In meiner Keynote „Etablierung eines Digital Mindset in Unternehmen“ auf dem IOM Summit zum Digital Workplace sollte es um Mut machen und Selbst machen gehen. Wenn man nicht nur reden, sondern Inhalte erlebbar machen möchte, sollte man sich von Gewohnheiten verabschieden…

download image in full size (pdf)

Eine Abschluss-Keynote nach 2 intensiven Konferenztagen verlangt vom Publikum viel ab – drei mal gemeinsam tief Luft holen, sorgt für etwas Sauerstoff im Gehirn und gibt allen ein paar  Sekunden „Ruhe“ bevor es los geht.

Meine „Präsentation“ war eigentlich live mit OneNote auf meinem iPad geplant – leider wollte die Technik nicht, so musste ich auf einen PDF Export auf das Touch-Notebook ausweichen. Mut ist gut, Backup aber empfehlenswert ;-)

 

 

Mir geht es meist nicht um wissenschaftliche Darstellungen (das können andere viel besser) sondern um eine vereinfachte Darstellung gepaart mit meinen Erfahrungen und Gedanken dazu.

Hier eine Zusammenfassung meiner Keynote und den verwendeten Grafiken:

Das Immunsystem von Organisationen:

Organisationen sind in meinen Augen Systeme, die sich wie mit einem Immunsystem gegen Veränderung schützen. Schließlich sollen sich Kunden, Aktionäre und auch die Mitarbeiter auf die Arbeit, Rahmenbedingungen und Produkte (und Qualität, Lieferzeit…) verlassen können.

Wenn wir uns also wundern, warum suche eine Kultur im Unternehmen, neue Werkzeuge, Methoden oder Verhaltensweisen so schwer einführen lassen, sollten wir diese Schutzmechanismen in Erinnerung rufen.

VUCA ist ja einer der aktuell größten Treiber von Veränderung in allen Organisationen – oft erlebe ich jedoch, das selbst die ausgeschriebenen Begriffe kaum für mehr Klarheit sorgen. Machmal hilft es, sich das Gegenteil vor Augen zu führen – was war also vor VUCA? (Methoden, Rollen, Regeln, Strukturen):

  • Strukturen wie Hierarchie geben Stabilität
  • Rollen und Verantwortlichkeiten bilden Vertrauen
  • Detailierte Prozesse sind einfach zu lernen und zu befolgen
  • Regeln und Verbote bilden klare Handlungsrahmen

Halte den Dienstweg ein, Fotografieren verboten oder Formulare und Freigaben sind in einer digitalen, vernetzten, individualisierten Welt allerdings kaum noch Erfolgsrezepte für neue Märkte, zufriedene Kunden oder engagierte Mitarbeiter.

 

Hierarchie tatsächlich am Ende?

Oft wird davon gesprochen, die Hierarchie müsse „weg“ – in sehr großen Organisationen halte ich das für eine Illusion. Was allerdings gar nicht so schwer ist, und eines der Hauptprobleme löst, ist der Abbau der Hierarchie in unseren Köpfen – die Kommunikationshierarchie. Als Organisationsentwickler, Change“Manager“ oder globaler Projektleiter ist eine der großen Herausforderungen „echten Wandel“ zu erreichen. Die übliche Freigabe- und Kommunikationskaskade durch die Hierarchie ist dabei nur bedingt hilfreich. Wir setzen die Methode „OpenCalls(Telefonkonferenzen, an denen jeder teilnehmen kann) seit über 5 Jahren sehr erfolgreich ein, um die Zielgruppen direkt zu erreichen. Was im ersten Moment für einige Führungskräfte wie „Machtverlust“ aussieht, entpuppt sich sehr schnell als extrem effizient, einfach und nachhaltig, wie auch wertschätzend.

Eine wichtige Erkenntnis (auch wenn man die nicht immer gerne hört): Am Ende ist es doch die disziplinarische Führungskraft und der/die jeweilige(n) Mitarbeiter, die Dinge in die Tat umsetzen. Sie also zu beteiligen und direkt anzusprechen erhöht die Erfolgsaussichten dramatisch. Natürlich sind die Rollen der Hierarchieebenen darüber nach wie vor extrem wichtig – nur können die sich jetzt auf ihre Sponsorschaft, Entscheidungen, Feedback einholen, Kulturwandel, Vorleben etc. fokussieren und müssen nicht mehr „Postbote“ spielen.

Beteiligung – wie geht das?

Bei über 250.000 Mitarbeitern, oder wie im aktuellen Fall etwa 150.000 Betroffenen geht das? Was früher unmöglich war, oder im klassischen Change Management bei einer Umfrage oder Stichproben Interviews endete, ist im digitalZeitalter beliebig skalierbar. Als zentraler Anlaufpunkt dient eine im Enterprise Social Network (ESN) positionierte Community mit den klassischen Funktionen: Blog, Wiki, Forum, Files und natürlich den Profilen, Netzwerken sowie den Social Funktionen Like und Kommentar. Communities in ESN ermöglichen es uns MIT Allen über ALLES zu sprechen, Ideen zu teilen, Fragen zu stellen, den Umgang miteinander zu entwickeln, im Projektfortschritt gemeinsam zu lernen (bevor irgendetwas fertig ist).

Community Startseite mit Projektfortschritt, Schnelleinstieg sowie Lern und Support Optionen

Zudem ist die Transparenz ein Qualitätsgarant (sehr frühzeitig werden durch die hohe Diversität Stolperfallen, Probleme, Verschwendung entdeckt). Die Vielfalt der Beteiligten erzeugt natürlich einen Optionsreichtum, der früher nicht umsetzbar war – und zu „OneSizeFitsAll“-Lösungen führte. Heute können wir an diversen Antworten gleichzeitig im Netzwerk arbeiten und diese durch die Beteiligten unterstützt anbieten.

Durch diese Art der globalen, Fach-, Funktions- und Kulturübergreifenden Zusammenarbeit wird aus dem „Wir (Team) und Die (User)“ ein gemeinsamer Ansatz auf Augenhöhe – was wiederum dafür sorgt, das Veränderungswiderstände schon im Ansatz abgebaut werden. Natürlich klappt das noch nicht bei „Allen“ Mitarbeitern, aber die Zahl derer, die „dabei“ sind reicht aus, um die Gesamtzufriedenheit, Neugier und den Erfolg von den typischen 80% gescheiterten Veränderungsprojekten zu 70% Zufriedenheit zu verbessern.

Hier ein paar Zahlen, die zeigen, wie stark eine INTERNE! Beteiligung sein kann:

  • Projektziel 150.000 Mitarbeiter von Lotus Notes zu Office 365 / Cloud migrieren – in über 60 Ländern an über 350 Standorten
  • Die Migration dauert 5 Monate lang – pro Tag werden bis zu 2.000 Mitarbeiter migriert (jeden Montag-Donnerstag)
  • Community hat über 21.500 freiwillige Mitglieder
  • Der ProjektBlog mit über 330 Beiträgen wurde bereits über 400.000 mal angeklickt und ist von über 11.000 öffentlichen Blogs auf Platz 3
  • Das Social Support Forum hat mit über 500 aktiv Beitragenden 15.000 updates erstellt und wurde über 103.000 mal aufgerufen (in den letzten 12 Monaten)
  • Unser tube42 VideoPodcast mit bereits 46 wöchentlichen Folgen a 10 Minuten hat über eine Dreiviertel Million Besuche (intern!!!)

 

New Work Style @Continental = share. work. collaborate:

 

Im Kern unseres Projekts möchten wir neue Arbeitsbedingungen schaffen. Die Software sorgt für die „Möglichkeiten“ aber der eigentliche Wandel ist in der Haltung und dem Verhalten notwendig.
Was bedeuten diese „großen Worte“ konkret? Ein neues eMail Programm wird das Verhalten im Bezug auf Informationen, KommunikationsHierarchie und Beteiligung kaum verändern können. Erst wenn es uns gelingt, den persönlichen Mehrwert zu zeigen, erlebbar zu machen und diese Abläufe vielfach üben, entstehen neue Verhaltensmuster. Wir haben uns auf 3 Aspekte fokussiert:

  • Teilen (share) – Bessere Antworten bekommen
  • Arbeiten (work) – Weniger Aufwand bei höherer Wirkung
  • Zusammenarbeit (collaborate) – Gemeinsam besser werden

Besonders das „Sharing“ ist eine der wichtigsten Kulturänderungen, die im privaten (YouTube, Wikipedia…) längst „gelernt“ wurden. Dort wird unbezahlt, ohne Auftrag, freiwillig – teils mit höchster Qualität und Profession – alles erdenkliche geteilt. Der Grund: Reputation und Wertschätzung. In den Firmen herrscht indessen noch das „Need to know“ Prinzip, nachdem nur geteilt werden darf, was unbedingt notwendig ist – und nur jenen, die für die aktuelle Aufgabe notwendig sind.

„Need to know“ – ist die Pille gegen eine „Sharing Kultur“

Damit soll nicht gesagt sein, dass man „alles“ teilen soll – jedoch sind die wirklich schützenswerten  Informationen meist sehr klar definierbar. Persönliche Daten, rechtlich geschütztes… mehr über Prozesstransparenz und das Etablieren einer Sharing Kultur

 

Rollen und Hebel:

Wer kann/sollte was bewegen in solchen Projekten, oder wie kann man bestimmte Charaktere befähigen und ihnen einen „Hebel“ für Wirksamkeit geben? Um einen Abgleich mit den Teilnehmern des Summit zu machen, habe ich per Mentimeter um eine Zuordnung gebeten:

Wir hatten auf dem IOM Summit als Vertreter aller vier Rollen vor Ort – oder waren es nur 2 Rollen und 2 Verhaltensweisen ;-)

In meinen Augen ist es die „Pflicht“ eines für Budget, Design und Erfolg verantwortlichen (Üblicherweise Projektleiter oder ChangeManager genannt) mit den vier „Stellschrauben“ zu arbeiten (siehe zweites Bild): Regeln, Rollen, Werkzeuge/Methoden, Ziele. Wenn ich nicht in den Maschinenraum eingreife, oder das „Immunsystem“ eines bestehenden Systems verändere, wird die gewünschte Veränderung von genau diesem System bekämpft, verhindert oder abgewehrt.

Change Agents können aus diesen Vorgaben kreative Ansätze bauen, experimentieren, in Beziehung setzen (in meinem Fall mit der Continental Strategie, Werten, Vision…) um daraus erstrebenswerte Perspektiven zu entwicklen. Zusammen mit deren Netzwerken entwicklen sie Optionen, die itterativ auf das Ziel zuarbeiten, ohne zu viel Handlungsfreiheit zu nehmen. Wichtiger Filter ist hier die tatsächliche Wirkung – was im kleinen (aber in verschiedenen Kulturen) getestet und etabliert werden sollte um es dann zu skalieren.

 

Die beiden unteren Rollen sind üblicherweise nicht Teil der Teams, aber überall vorhanden. Oft schlummern deren Talente unter einer Führungskraft, die diese entweder nicht verlieren will, oder deren Kompetenzen nicht erkennt, bzw. schlicht für eine andere Tätigkeit eingestellt hat.

Der intrinsisch motivierte Mitarbeiter mit Handlungsfreiheit von dessen Führungskraft: Beweist sich und anderen, was im Rahmen des Projekts möglich ist, stellt relevante Fragen, beteiligt sich und zeigt hohes Durchhaltevermögen – besonders wenn sich das Projektteam zu schnell mit „2nd best“ zufrieden gibt (aus Gründen). Zudem können diese Kollegen „im Business“ beweisen, was geht und was nicht, die Methoden und Werkzeuge anpassen und verbessern.

Die „Aktivisten“ sind jene, die unter dem Radar agieren (müssen), die trotz fehlendem Kommitment der Führungskraft oder gar gegen deren Verbot – bzw. die lokal herrschende Kultur – Ihr Bestes geben und vom Sinn überzeugt mitmachen. In unserem GUIDE Netzwerk konnten wir hunderte solcher großartiger Kollegen finden und mit der notwendigen Wertschätzung, etwas Freiraum und Vorstandsauftrag versehen. Deren wichtigste Erfolgsfaktoren sind Resillienz (Wieder aufstehen, wenn es Rückschläge gibt), Effizienz, da sie alle Extraarbeit zusätzlich zur regulären Arbeit machen müssen und Vernetzung aus der sich die Energie speist, um durchzuhalten.

Ein persönlicher Tipp an alle, die ohne Auftrag etwas bewegen wollen:

Macht Eure Chefs glücklich! Findet heraus (ohne zu fragen) was deren nervigstes Problem ist, oder was immer wieder Ärger bereitet, und versucht das zu lösen. Das baut Vertrauen auf, womit ihr Freiheiten bekommt. In über 20 Jahren „Rebellion“ war das bei mir die erfolgreichste Art, Zeit für die Dinge zu bekommen, die mir wirklich wichtig waren – also Aktionen, für die ich keinen Auftrag bekam, aber beweisen wollte, dass sie Dinge deutlich verbessern würden. Je effizienter man seine „Auftragsarbeit“ erfüllt, um so mehr Zeit hat man für diese Themen und kann damit die Erfolgschancen erhöhen, diese irgendwann als anerkannten Job zu bekommen.

Aufbau einer Netzwerk-Organisation:

Seit Jahren hören wir auf Konferenzen, das heute Netzwerk-Organisationen die Zukunft sind. Bisher habe ich mit sehr wenigen (allen bekannten) Ausnahmen, wenn überhaupt, nur einzelne Netzwerke gesehen. Nachdem wir 2011 schon das erste GUIDE Netzwerk aufgebaut hatten, wollten wir diesmal eine nachhaltige, dezentrale aber ganzheitliche Netz-Organisation aufbauen.

Im Einzelnen besteht diese aus:

  • Über 1400 ausgebildeten GUIDEs (Leading Change Agents) deren Zielgruppe die Führungskräfte und Mitarbeiter sind – Fokus auf Haltung und Fähigkeiten
  • Über 350 Lokale Evergreen Teams (aus HR, IT, Kommunikation, GUIDEs +x), die in den Standorten zusammenarbeiten –
    Fokus auf Effizienz und Wirkung (weniger Aufwand bei mehr Impact)
  • Circa. 100 Knowledge Broker – Wissenshändler, die sich überall Wissen aneignen und es intern anwenden und verbreiten –
    Fokus auf schnelle Reaktion, Support und Wissen
  • Circa 50 Organisations Koordinatoren mit Kontakt zu den Business-Unit Leitern und wichtigen Business Vertretern –
    Fokus auf Kommitment und Relevanz
  • Eine wachsende Zahl von neugierigen Führungskräften UND deren Assistenzen, die als Vorbilder und Influencer gestalten wollen

Wenn vor einigen Jahren noch der Aufbau die größte Voraussetzung war, ist es in einer Organisation das kontinuierliche Recruiting und Onboarding und der permanent notwendige Kompetenzaufbau (schließen der Reifegradlücken), eine wertstiftende Kommunikation, Förderung dezentraler Aktionen, Gruppen und zentraler Impulse zu Vision, Kultur, Werten, Zusammenhängen und zu Letzt der Werbung um Top-Level Kommitment.

Was waren also bisher die Erfolgsfaktoren in unseren „digital Mindset“ Projekten?

  • Haupt-Herausforderung: Für die notwendige Zeit zu sorgen, die als Investition in Lernen notwendig ist
  • Wichtige Fähigkeiten und Kompetenzen aufbauen (auch altes verlernen, gewohntes verändern)
  • Netzwerke aufzubauen und in ein Kontinuum zu bringen (hoher Aufwand)
  • Persönliche und Thematische Reputation aufbauen – über Relevanz, Vertrauen und Beständigkeit
  • Erfolgsgeschichten von Anfang an – idealerweise erzählt von den Betroffenen über Social skalierbar

 

Eine Antwort auf Vielfalt sind Optionen:

Es ist sicher nicht unüblich, vorher die User zu befragen: „Wie wollt Ihr lernen“ – das haben wir getan. Dann haben wir gefragt:

Wie sieht Eure erste Stunde mit einer neuen Software aus?

Hier bekamen wir dann schon sehr viel konkretere Antworten, die wir auf ca. ein Dutzend Antworten konsolidieren konnten – diese habe ich im Januar 2018 hier schon beschrieben

Zum einen bieten wir heute eine Vielzahl von Möglichkeiten an, Hilfe zu bekommen und zu lernen (alleine, in der Gruppe oder mit Begleitung), zum anderen wurden alle Angebote miteinander verknüpft, integriert und ergänzen sich. Es entstand also passend zur Organisation ein Support und Lern-Netzwerk. Egal ob man im Tool, bei einem GUIDE oder im Web basiertes Training beginnt, man hat immer die Möglichkeit, den Modus, die Intensität oder sogar die Methode zu wechseln.

 

Vielfalt … Entfaltung … Individualisierung … Wertschätzung … das ICH im WIR

Ein einheitliches Design, eine Wiedererkennung, Markenkunde… professionelle Produkte, Präsentationen oder Services sollte man auf den ersten Blick erkennen können. Natürlich geben wir uns größte Mühe allen Vorgaben gerecht zu werden, dennoch hat jedes Projekt den Wunsch auf Eigenständigkeit, etwas Besonderes zu sein. Genau so möchte auch jede Kultur, jede Funktion oder sogar jeder einzelne Mitarbeiter seine Individualität zum Ausdruck bringen, Präferenzen zeigen oder Zugehörigkeit beweisen.

Das Ergebnis unserer Diversitäts-Förderung als Ausdruck persönlichen Kommitments begeistert uns heute jeden Tag aufs Neue. Wir haben es mit unserer MO-CAM (von uns Designte Kamera mit Zusatzfunktionen für Videokonferenzen) vorgelebt und alle unsere Rohdaten zur Verfügung gestellt. Daraus wurden 3D Modelle, lebensgroß oder als Schokoladengussform, Schnittmuster für regionale „Anzüge“ der MO Cam um nur einige wenige Beispiele zu nennen.

In unserem tube42 Video-Podcast, der wöchentlich zehntausende erreicht, informieren wir über den Projektfortschritt, richten unseren „Scheinwerfer“ auf die tollen Ergebnisse in den Ländern, Standorten und Teams, führen Interviews oder bauen die Videos ein (z.B. Learning Bites, Grüße, Fragen, Fotos…) die wir von GUIDEs, LETs oder anderen Kollegen bekommen.

Mit virtuellen Teams und Netzwerken zu arbeiten ist ein langer Weg und kostet Einiges an initialem Aufwand. Sind jedoch Vision, das Ziel und die gemeinsamen Werte erarbeitet sowie die Verantwortung übergeben, kann man sich „zentral“ auf Wertschätzung, Hervorheben und Verbreiten der unzähligen Ergebnisse aus allen Richtungen fokussieren.

Vielleicht kann man Netzwerk-Arbeit mit ökologischer Landwirtschaft vergleichen: Monokultur, heftiges Düngen oder ziehen an den Pflanzen mag kurzfristig schnelles Wachstum bringen, aber auch schnell die ganze Ernte order gar ein Ökosystem zerstören.

Wir sind für den Humus, gutes Saatgut und regelmäßige Pflege verantwortlich – immer reagierend auf das Wetter (Rahmenbedingungen). Wachsen und Gedeihen müssen die Pflanzen selbst – die Ernte kommt allen zugute.

 

Einige Tweets zur Keynote:

 

 

 

 

Widmung:

Im vergangen Jahr hat noch Michael Otto (Twitter: @farbensee) die IOM Summit Keynotes mit seinen wunderbaren Sketchnotes zusammengefasst. Meinen ersten Versuch möchte ich deshalb Ihm widmen – in Andenken an einen Freund und ein Vorbild! das uns viel zu früh verlassen hat.