Über ein LinkedIn Beteiligungsformat wurde die Frage „Welche Fähigkeiten brauchen Unternehmensberater, um in digitalen Transformationsprojekten effektiv zu sein?“ von verschiedenen Expertinnen bearbeitet.

Bei TransformationInitiativen werden gerne Bilder wie „Wir sitzen alle in einem Boot“ verwendet:

Hier meine Antworten zu drei der Unterpunkte:

Geschäftssinn:

Was oft schnell abgehandelt wird, jedoch als Basis allen weiteren Handelns wichtig ist:

„Welches bestehende oder relevante Problem
soll das Transformationsprojekt lösen?“

Fragen die man sich darauf hin stellen kann:

• Ist das Problem (oder der Business Case) wirklich verstanden? (alternativ die agile Reise zum nächsten MVP)
• Welche Kategorie Aufgabe ist es? (covey matrix)
  • Kompliziert (hierarchischer Ansatz) oder Komplex (Netzwerk)?
• Ist benennbar, was zu verlieren oder zu gewinnen ist? (individuell oder gesamt, kurz oder langfristig)
• ist das Vorgehen transparent, divers, beteiligend, progressiv, echt genug?

Veränderungsmanagement:

Der klassische und umfassend beschriebene Change Management Ansatz ist in meiner Erfahrung eine gute Basis für Veränderungen in ein bekanntes und planbares Ziel.

Klare Zieldefinitionen gibt es in großen Transformationen selten.

Deshalb sollten dafür moderne Methoden und Formate zum Einsatz kommen, die der Dynamik, Komplexität und Disruption gerecht werden:

• Interne Soziale Netzwerke um Risiken zu minimieren und den Reichtum an Perspektiven nutzbar zu machen.
• Transparenz und Beteiligung um absehbare Widerstände in Umsetzungs- und Wirkkraft zu verwandeln
• BarCamps, Fishbowl, Fedex day+++ Formate um ergebnisoffener und relevanzorientierter voranzukommen
• Arbeiten mit Neugier erzeugen statt Kommunikationskaskaden (Pull statt Push)
• Einsatz von „bunten“ Communities und Freiwilligen-Netzwerken

Oft wird eine solche Transformation auch mit „Kultur-Initiativen“ begleitet. Empfehlenswert ist hier die intensive Auseinandersetzung mit der – durch Regeln, Rollen und Prozesse verursachten – aktuellen Kultur. „Kultur ist wie unser Schatten – wollen wir ihn ändern, müssen wir uns ändern“ – Gleiches gilt für die Rahmenbedingungen.

Beispiel für meinen in globalen Projekten erfolgreich erprobten Leading Change Ansatz: Link

Lernagilität:

Change, Kommunikation und Support sind am Ende Formen des Lernens. Über die essentielle Relevanz von verfügbarer Lernzeit (und deren Verteidigung) wird oft nur dieser erste Schritt im „Neuen Lernen“ beschrieben.

Lernen ist mehr als nur „Neue Skills aneignen“

Auch einzuplanen ist die darauf folgende Phase des Übens, Reflektierens, Austauschens und Wiederholens – bis neue Kenntnisse in stabile Verhaltensweisen münden, sonst fällt ein Großteil bei kleinsten Schwierigkeiten in ale Muster zurück.

Social Learning, Gamification und „Lernen durch Lehren“ sind hier besonders geeignet

Beispiel für eine ganzheitliche Umsetzung eines kollaborativen Lernansatzes: Link