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Kristian Gründling inspiriert seit einigen Tagen mit wunderbaren Aussagen zum rund um den Wandel, den wir überall erleben. Seine neue, hoffnungsvolle Serie mit dem Titel „UTOPICS- ZUKUNFTSIMPULSE FÜR STILLE NÄCHTE“ ist für mich täglicher Ansporn, gestaltend an dieser möglichen Zukunft mitzuwirken.

Anfang 2020 hat mich Kristian ebenfalls zum Wandel in der Führung befragt und ich hoffe sehr, das meine Erfahrungen und Gedanken helfen können, UTOPICS in eine erstrebenswerte Zukunft zu wandeln:

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In wenigen Minuten kann man Themen nur kurz anteasern – daher dieser Blogartikel mit etwas mehr Hintergrund. Auch, weil ich manchmal zu solchen Beiträgen die Rückmeldung bekomme, dass meine Aussagen zu „ausschließlich“ sind, bzw. einseitig klingen. In meinen Augen sind wir gerade am Beginn dieser großen Veränderung und da braucht es deutliche Begriffe um die neuen Möglichkeiten aufzuzeigen. Damit stelle ich nicht alles bisherige in Frage! Wohl bin ich aber überzeugt, dass es nicht nur ein kontinuierliches Update, sondern tatsächlich eine Neuorientierung braucht. Deshalb fokussiere ich mich stark auf das, was sein kann, was ich erlebe und gestalten möchte.

Zur bildlichen Darstellung hier eine leichte Abwandlung des Stacy Diagramms zum Verhältnis von Aufgabe und Ziel – hier im Bezug auf Führungsaufgaben:

Klassische Führung / Management Werkzeuge und Methoden sind meist für komplizierte Aufgaben (und deren Vereinfachung) ausgelegt – um diese für weniger kompetente (wissende) Mitarbeiter erledigbar zu machen > TAYLORISMUS

Im Coaching rund um die Fragen „wann bin ich erfolgreich?“ oder „was fördert (meine) Karriere?“ sind mir die folgenden Attribute dabei schon sehr oft begegnet:

  • Diskretion (um Vertrauenswürdigkeit zu zeigen)
  • Distanz (um nicht zu sehr betroffen zu sein)
  • machen, Messbarkeit (um Erfolg zu beweisen)
  • delegieren (um Handlungsfähig zu bleiben)
  • abgrenzen (zur Profil-Schärfung)
  • Risiken minimieren (um keinen Makel zu bekommen)
  • Standards setzen und einfordern (um Kontrollen stand zu halten)
  • Verantwortung (über Themen, Menschen….) sammeln (um sichtbar zu führen)
  • Müssen (das Gefühl der Alternativlosigkeit)

Selbstverständlich ist z.B. Diskretion sehr wichtig, nicht selten entwickelt sich daraus aber eine negative Intransparenz – hier gilt es bei diesen Attributen genau hinzusehen.

Über klassische HR Instrumente werden die genannten Attribute in der Regel unterstützt – von Assessment Centern, Weiterbildungsangeboten und die Art wie angehende Führungskräfte eingesetzt werden (z.B. Feuerwehraktionen um riskante Projekte zu retten). Damit fördert man ein „Heldentum“ und eine Führungskultur der starken Individuen, die aufgrund Ihrer Rolle Probleme lösen sollen.

In einer einfachen und komplizierten Welt (in der sich Rahmenbedingungen wenig ändern und keine technische/gesellschaftliche/politische/ökologische Disruption passiert) ist ein Führungsbild nach den obigen Prinzipien meist erfolgreich und liefert verlässliche, kontinuierlich wachsende Ergebnisse.

Klassische Führung: „Wissende Helden“

Vom Gewinnen zum Verbessern

 oder vom Zeit – Qualität – Kosten Dilemma zur Effektverbesserung

In der klassischen Führung und bei (Wasserfall) Projekten spricht man meist vom magischen Dreieck aus Zeit, Qualität und Kosten. Der typische Effekt bei dem Versuch der Optimierung dieser 3 Parameter ist die Erkenntnis, das immer eines unter der Verbesserung der anderen leidet.

Die große Kunst für Führungskräfte besteht darin, die Stellschrauben Effizienz (Zeit und Kosten reduzieren) zu verbessern, ohne die Qualität zu gefährden. Diese Optimierung finden im intern statt (Kompetenzen der Mitarbeiter, Regeln oder Prozesse), was wir kontinuierliche Verbesserung nennen. Das Ziel des Unternehmens oder der Führungskraft ist dabei kurzfristige Gewinn-Maximierung (bis zum nächsten Karriereschritt oder der nächsten Produktveröffentlichung oder Budgetrunde)… es geht ums gewinnen!

#ICHgewinne Es ist absehbar, dass Zeit und Kosten nicht beliebig reduzierbar sind – dieses „Spiel“ ist also endlich und das Ergebnis irgendwann reduzierte Qualität. Um zu gewinnen, muss. man sich Vorteile verschaffen (durch Intransparenz, politisches Agieren, Sprint-Geschwindigkeit, Ressourcen-Abbau, Standortverlagerung…)man kämpft gegeneinander.

#WIRgewinnt In moderner, agiler Führung liegt der Fokus vor Allem auf dem Effekt beim Kunden, und ist damit mehr nach außen gerichtet. Dadurch entsteht ein Gespür für Disruption und Veränderung was kontinuierliche Entwicklung – also einen unendlichen Prozess zu Folge hat. Ziel ist es dabei, langfristige Kundenrelevanz und Bestehen am Markt zu erzielen. Kontinuierliche Entwicklung verlangt nach gemeinsamen Vorgehen, Transparenz, Vertrauen und voneinander Lernen – man unterstützt sich gegenseitig.

Ein Kunde, dessen Vertrauen wir durch Beteiligung und Transparenz erarbeitet, wird uns im Experimentieren ein Scheitern verzeihen – sich sogar an den Effekten beteiligen, da beide Seiten – in einem Boot – erkennbar die gleichen langfristigen Ziele verfolgen und miteinander besser werden.

Im komplexen Umfeld der Digitalen Transformation aber auch im New Work – Verständnis, wo es um Zusammenarbeit, Respekt von Indiviuen, einsetzen von Diversität und Transparenz geht, sind OneSizeFitsAll „Einzellösungen“ nicht mehr die passende Antwort. Kulturthemen, Lernen, Beziehungen, Vernetzung, Komplexität, Diversität, Nachhaltigkeit sind nicht zu „lösen“, sondern offen und lernend zu begleiten, zu verbessern. 

Wenn alles läuft – brauchts keine Veränderung… in diesem (stark vereinfachten) Sinne, war der Fokus von Führung der letzten Jahrzehnte auf kontinuierlicher Verbesserung – mit dem Ziel, bestehendes verlässlicher, qualitativ besser, günstiger und attraktiver zu machen. Kleine Schritte, die aber nie Grundsatzfragen stellen.

Pro und Contra Delegieren

Die Arbeitslast und auch Verantwortung vieler Führungskräfte ist nur zu schaffen, wenn man frühzeitig lernt, sinnvoll zu delegieren. Die Kombination immer mehr an andere zu geben, immer weniger Details zu bekommen (OnePager, Elevator Pitch, Status Ampeln) funktioniert gut, solange sich die Rahmenbedingungen nicht zu stark ändern.

Wenn jedoch die eigenen Erfahrungen und Einschätzungen, die eine Führungskraft ja in einem bestimmten Setting gemacht hat, plötzlich nicht mehr valide sein können – (als Bild: weil wir nicht mehr in einem langsam wachsenden Wald sind, sondern auf hoher See) wird das bisherige Führungsverständnis zum Problem.

Lernen der neuen Werkzeuge, Prozesse, Methoden und Rollen, soziales (digitales) Netzwerken, Reputation aufbauen und ein neues Verständnis für eine dynamischere Arbeitswelt kann man nicht von anderen erarbeiten lassen… kann man nicht delegieren. 

  • Die Assistenz kann nicht für die Führungskraft chatten
  • Kompetenzen kann ich über Tools finden, „Passion“ für etwas muss man selbst „spüren“
  • Verhaltensweisen und Methoden z.B. in Videokonferenzen oder im HomeOffice sind mühsam zu lernen und zu üben – das kann man nicht installieren, wie Software.
  • Informeller Austausch muss initiiert und priorisiert werden, wenn er nicht durch physische Gegebenheiten automatisch erfolgt – dann ist er aber „grenzenlos“ erweiterbar
  • Eine Ansprache über „at-mention“ kann man nicht beantworten lassen
  • Persönliche Netzwerke müssen selbst aufgebaut und gepflegt werden
  • Eine Agentur kann meinen LinkedIn Account befüllen, die Kommentare müssen aber selbst beantwortet werden
  • Vertrauen durch Stabilität oder Offenheit für Veränderung?
  • oder vom Optimierer zum Gestalter

Was für eine traurige Entwicklung für Führungskräfte!

Da hat man endlich ein Einzelbüro am Fenster, eine Assistenz – die sich um Termine kümmert und viele lästige Themen übernimmt, hat Leute, die die Arbeit übernehmen… und dann kommen neue Kommunikationswerkzeuge, die die Assistenz umgehen, dann kommt Corona und jeder muss wieder alles selbst erledigen, dann kommt die neue Arbeitswelt und wir sitzen im „Shared Workspace“, die Führungskraft hat nicht mehr den Status der/des Wissenden sondern soll fragen und andere in Rampenlicht stellen…

Durch die völlig neuen Möglichkeiten, die uns zum Einen die Digitalisierung bieten (Big Data, Robotics, Artificial Intelligence, Automatisierung, Vernetzung, Virtual/Augmented Reality, Gamification…) und zum Anderen ein neues Verständnis von Arbeit einfordern (Gesellschaftlicher Wandel, Demografie, Stärkung der Individualität, Globalisierung,…), sind Führungskräfte aufgefordert, Grundsatzfragen zu stellen. Denk-Gefängnisse sind zu öffnen, neue Erfahrungen müssen im risikoreicherem Experimentieren gemacht werden, der „Tellerrand“ oder die eigene Box (Filterblase) sind zu verlassen um von und mit anderen zu lernen. Das fordert Mut und Zuversicht – es bedeutet Unternehmertum.

Sich selbst, die eigenen Fähigkeiten oder Einschätzungen in Frage zu stellen ist meist sehr schwer… aber die Grundvoraussetzung, um andere Ideen und Möglichkeiten zuzulassen.

Führungskräfte sind heute nicht zu beneiden, unten hat man wenig Gestaltungsmöglichkeiten, in der Mitte wird man als Lehm(alternativ Lähm-)Schicht bezeichnet und oben in der Hierarchie trägt man so viel Verantwortung, das vieles nach totalem Risiko aussieht.

Von der wissenden zur fragenden Führungskraft

„Dein Chef sagt Dir wie/was Du tun sollst“ – gerade im Bildungsbereich wird derzeit extrem deutlich, was passiert, wenn nach Jahrzehnten von „Wahrung des Dienstwegs“, stark ausgeprägtem Regel-Gehorsam und der klaren Ansage „nicht“ selbst zu denken oder Dinge zu hinterfragen: Es ist der Führung ist aufgrund der Corona Komplexität, Unvorhersagbarkeit und sich stetig verändernden Rahmenbedingungen nicht mehr möglich ist, klassisch klare Vorgaben zu machen. An der Basis entsteht Chaos, Unverständnis, Planlosigkeit und Resignation, die „willigen“ brennen aus, da sie von den konditionierten Paragraphen-Befolgern (wir tun nur, was uns aufgetragen wird) kontinuierlich ausgebremst und demotiviert werden.

Dynamik lässt sich durch autarkere, denkende und eigenverantwortlich handelnde, lernende, vernetzte Führungskräfte erfolgreicher beantworten.

Wenn man nicht mehr (alles) „wissen“ kann, was passiert, was morgen ist oder welche Auswirkungen das eigene Handeln hat – oder es mit zu vielen Abhängigkeiten unberechenbar wird, sind es nicht mehr einfache Antworten, die weiterhelfen.
(der Film „Per Anhalter durch die Galaxis“ zeigt sehr schön, was passiert, wenn eine komplexe Frage eine Antwort (42) erhält… es geht dann viel mehr um die sinnhaften Fragen)

Moderne Führung bedeutet vernetzt zu sein, wertvoller Teil von Communities, eine Reputation aufzubauen um schneller mit relevanten Themen in Kontakt zu kommen, Zugang zu Perspektivenreichtum für Lösungen und die Wirkung Menschen sinnhaft vereinen zu können, um komplexe Themen anzugehen.

Kein entweder oder, sondern sowohl als auch

Führung im Digitalzeitalter verlangt mehr tyloristische Reduktion

Bisherige Führungsprinzipien sind nicht falsch oder veraltet – wir müssen sie jedoch durch neue ergänzen.

Es braucht die Kompetenz und das Einfühlungsvermögen zwischen Führungsstilen und Methoden zu variieren. Wann es enge Führung um zu verbessern, anzuleiten, Risiken zu minimieren und Qualität sicherzustellen gilt und wann es im Sinne des entdeckend forschenden Unternehmers neue Welten zu gestalten, neue Prozesse zu definieren, neue Rollen zu etablieren gilt, um in einem sich stark verändernden Markt (aber auch Umwelt, Gesellschaft…) weiterhin erfolgreich sein zu können.

Die Kunst Menschen in eigenverantwortliche, solidarische Freiheit zu führen ist Kernaufgabe von Führung

Pakete schnüren und ausliefern alleine reicht nicht mehr. In Zeiten von Veränderung ist Kulturwandel angesagt. Eine Kultur ist jedoch kein Paket, das ausgerollt werden kann. Wir sprechen nicht von Software-Updates oder Selektion.

Neue Führungskräfte kann man sich am Stellenmarkt nicht einkaufen.

Es geht um Verhaltensveränderung, die in der gleichen Liga spielt wie Rauchen aufhören, sich gesund ernähren oder regelmäßig Sport zu treiben. Man ist nie fertig und kann jederzeit rückfällig werden.

Es geht für Führungskräfte in meinen Augen nicht mehr darum zu gewinnen, sondern stetig besser zu werden – als Team, Community oder Netzwerk.

Hier dazu auch die großartigen Aussagen der Anderen Beitragenden (und meine Kommentare) aus Kristians Impuls-Video-Reihe:

Gerald Hüther — die Frage nach Sinn und Bedeutung:

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Richard David Precht — Was wollen wir wirklich?

Nachdenken … anders handeln #WieWollenWirLeben 
Respektvolle Balance – nachhaltig – ganzheitlich – divers – achtsam – gemeinsam – wirksam
Altes Business: Was verkauft sich gut? 
Neues Business: Was ist unser Beitrag?
Utopie? Nein! Purpose und den folgenden Generationen schuldig!

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Brigitte Zypries — Verantwortung und „sich trauen“

Einfach mal ein bisschen #mutig sein!
Die Zukunft, die wir wollen muss gestaltet werden, sonst bekommen wir eine, die wir nicht wollen! (Beuys)

Zu viele finden sich mit „das ist so“, „da kann man nichts machen“, „das machen alle so“ ab.
Jeder Einzelne kann die Welt verändern… zumindest seine Welt – das wirkt!

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Samuel Koch — Mein Wert?

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Gunter Dück — Wohin wollen wir eigentlich?

Die Vergötterung oder Verteufelung von Werkzeugen bringt uns nirgendwo hin.
#BigData #Cloud #Robotics #AI #Digitalisierung sind Werkzeuge wie ein Hammer… nicht mehr und nicht weniger.

Um eine erstrebenswerte, lebenswerte Zukunft zu gestalten, brauchen wir eine Diskussion über unsere gemeinsamen Ziele und wie wir sie erreichen wollen.

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Peter Schwarzenbauer — Wir können, wenn wir müssen

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Julia Freudenberg — verstehen wollen und kritisches Denken

Es ist so einfach, Dinge, die wir nicht kennen, zu fürchten oder abzulehnen… um so wichtiger, wieder Menschen #neugierig zu machen und #Lust auf #Verstehen zu erzeugen!

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Harald Schirmer — Methoden, Prozesse, Systeme neu denken

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Die vollständige Playlist (auch die der kommenden Interviews) findet Ihr unter UTOPICS.de

mein Resümee

Führungskräfte und Kollegen für eine Zukunft zu begeistern, wie sie dort beschrieben wird, ist mir ein wichtiges Anliegen. Dafür experimentiere ich, gehe ich gern Risiken ein und kann dann in meinen Führungskräfte und Mitarbeiter Coaching Angeboten, in meinem Blog und als „Digital Fitness-Coach“ über tatsächlich mögliche und umsetzbare Methoden, Werkzeuge und die zugrunde liegende Haltung erzählen.

Diese UTOPIE Zukunft ist möglich und entsteht bereits an unzähligen Stellen. Sie ist für die Meisten, die sie kennen lernen sehr erstrebenswert. Wenn sich individueller Stress durch gemeinschaftliche Zusammenarbeit reduziert, wenn Informations-Flut durch Netzwerk-basierte Relevanzfilterung als Inspiration erlebt wird, wenn durch Transparenz und Beteiligung die Risiken von Experimenten in solidarischen Erfolg gewandelt wird, wenn Sinn und Nachhaltigkeit und innere Zufriedenheit uns Zuversicht und Lebensfreude geben… haben wir diese Zukunft in die Gegenwart geholt … und können andere dafür begeistern.