• Warum ist Wandel so schwer?
• Wie kann eine Organisation die Herausforderungen des digitalen Zeitalters meistern?
• Was kann ich dazu beitragen?

Nicht Wenige stellen sich diese Fragen. Hier ein paar persönliche Gedanken und die Hoffnung damit Mut zu machen, öfter mal gegen den Strom zu schwimmen!

Nein, das ist kein Aufruf zur Revolution, sondern eine gut gemeinte Inspiration,

bei sich anzufangen, 

egal ob Vorstand, Teamleiter oder Mitarbeiter.

Jeder kann die Welt verändern – mindestens die eigene… was zuerst Fakten schafft und in der Folge Auswirkungen auf das Umfeld hat.

 Wo kommen wir her?

Strukturierte Prozesse, konsequent umgesetzte Regeln und Verantwortlichkeiten sowie detaillierte Guidelines sind ein Erfolgsfaktor von Unternehmen und sorgen für Klarheit, Verlässlichkeit, gleichbleibende Qualität und gute Audit-Ergebnisse. Das alles ist wunderbar in einem stabilen Markt mit vorhersehbarem Kundenverhalten und komplizierten aber bekannten Rahmenbedingungen.

Dieses „System“ ist darauf ausgelegt, Sicherheit, Beständigkeit und Verlässlichkeit zu erzeugen und Störungen zu vermeiden – in einigen Bereichen sogar aktiv zu bekämpfen. Kreativität, Handlungsfreiheit, Risikobereitschaft, Fehlertoleranz oder einfach nur „anders sein“ sind hier fehl am Platz, bzw. nur in speziellen „Abteilungen“ (z.B. Innovation) vorgesehen.

Alles läuft rund und nach Plan. 

Dann kam VUCA

VUCA = volatility, uncertainty, complexity und ambiguity (Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit) wird allgemein als Abkürzung für die Herausforderungen im digitalen Zeitalter verwendet.

Echte Komplexität, die nach kreativen, schnellen Lösungen, neuen Produkten, Services und Märkten verlangt. Das Alles zusätzlich im globalen Wettbewerb mit teilweise neuen Teilnehmern (aus anderen Branchen oder Startups) und bei sich stetig wandelnden Rahmenbedingungen (durch hohe Vernetzung, Abhängigkeiten und dramatisch steigender Zahl von Beteiligten). Auch die politische Lage, weltwirtschaftliche Dynamiken und länderspezifische Sonderfälle haben immer größeren Einfluss.

Sich selbst neu erfinden… im laufenden Betrieb?

…ein bisschen wie ein Flugzeug während des Fluges umzubauen 

Eine oft zu beobachtende Reaktion von Unternehmen ist dann die Gründung von eigenen Startups, Labs oder „fancy offices“ gerne im Silicon Valley, Berlin oder anderen Innovations-Hotspots. Damit wird aber die oben genannte InnovationsAbteilung einfach nur ausgelagert, „aus dem System“ genommen, und damit schnell inkompatibel mit dem Rest des Unternehmens. Das (alleine)löst auch in meinen Augen nicht das Dilemma mit bestehenden, bewährten Strukturen weiter Geld zu verdienen und sich gleichzeitig selbst neu zu erfinden.

Wo Genehmigungen Tage, Reisekostenabrechnungen Wochen und Projekte oder Budgetfreigaben Jahre dauern, wird man in dynamischen Märkten nicht mithalten können. Wie eklatant der Unterschied ist, wird schnell klar, wenn man sich alltägliche Prozesse betrachtet: Wie viele Leute, Prozesse, Eingabemasken (oder Formulare) sind an der Bestellung und Einrichtung eines neuen Rechners (alternativ Handy, Dienstreise) beteiligt, und wie lange dauert es, bis er fertig eingerichtet vor Ihnen steht?

Oder etwas digitaler: Versuchen Sie mal ein Projektlogo über eine Crowdsourcing Plattform zu „bestellen“… Ach so, dürfen Sie nicht, ist nicht Brand Complient, wenn doch, wen soll der Einkauf im System anlegen, wenn es keinen Anbieter und kein Angebot gibt, sondern Sie auf ein Endergebnis bieten…

Hierarchie und Bürokratie sind über 1000 Jahre alt, Karrieren und der bisherige Erfolg der Organisation bauen auf den zu Grunde liegenden Methoden und Errungenschaften auf – das alles über Board werfen?

Die Hüter des Systems, der Regeln und Prozesse

Natürlich ist es die Aufgabe von all den Servicebereichen dafür zu sorgen, dass die Organisation einheitlich nach außen wirkt, Abrechnungen nachvollziehbar, günstig und mit dem auditierten Wunschlieferanten standardisiert abarbeitet, Qualität sichergestellt, Datenschutz, Sicherheit und Nachhaltigkeit geprüft wird – das ist wichtig.

Nur während sich die Einen noch…

auf dem Dienstweg durch die Hierarchie hangeln 

…und auf Budgetfreigabe für einen Prototypen hoffen, verdienen andere bereits Geld beim Kunden und sind auf dem Weg zur Nummer 1 im digitalen Markt.

Die einen halten sich an Regel, die anderen machen einfach.

Ich halte das Eine für zu bürokratisch und unflexibel und das Andere oft gesellschaftlich (auch Sicherheit, Ethik, Sozial) für problematisch – deshalb arbeite ich daran, wieder zu etwas mehr:

• verantwortungsbewusstem Unternehmertum
• solidarischer Selbständigkeit
• ganzheitlich nachhaltigem Handeln
• unschärfe, die zum selbst Denken anregt
• und vor Allem Freude am Wandel

…zu inspirieren 

Die Herausforderung dabei ist, eine gesunde Balance zu finden, die das Risiko überschaubar, den Mehrwert aber schnell erlebbar macht.

Ursprünglich waren die heutigen Hüter über betriebsinterne Prozesse also Unterstützer gedacht. Expertise wurde im Wachsen des Unternehmens gebündelt und damit das „Business“ von diesen Tätigkeiten entlastet. Es entstand eine Personal-, IT- und Qualitätsabteilung, Kommunikation und Rechtsabteilung usw. In regelmäßigen Abständen – aus nachvollziehbaren, meist wirtschaftlichen Gründen wurde genau bei diesen Bereichen gespart: Personal, Geld und Ausstattung, da diese laufenden „Fixkosten“ ja keinem direkt berechenbaren Wertbeitrag gegenüber stehen.

Wer sich um sich kümmern muss, kann sich schwer um andere kümmern 

Die langfristige Folge: Aus pro-aktiven Unterstützern werden um Status oder gar ums Überleben kämpfende Silos. Wie oft müssen sich die Kollegen in diesen Bereichen anhören, zu teuer zu sein, bald durch Algorithmen ersetzt oder outgesourced zu werden. Kein Wunder also, wenn „im Auftrag des Systems“ Risiko, Aufwand und Service reduziert werden. Wer knapp bei Kasse ist, macht nur noch das Notwendigste:

 Etwas zu verbieten dauert Sekunden, eine Lösung zu finden womöglich Tage oder Wochen. 

Genug gejammert – was kann ich tun?

Mein eigener Weg Veränderung zu bewirken ist, Ideen direkt und selbst(transparent und gerne im Team oder Netzwerk) umzusetzen, dabei limitierende Regeln, Strukturen, Prozesse und auch Verantwortlichkeiten zu hinterfragen und durch Experimentiererfolge Türen zu öffnen.

Ein erster Schritt ist neue Fragen zu stellen! Wir sind umgeben von Antworten, die in der Regel aus Erfahrungen der Vergangenheit entstanden sind. Jetzt haben sich die Rahmenbedingungen geändert, da wäre doch ein erster Schritt, sich „neue“ Fragen zu stellen, oder alte Fragen „neu zu stellen“!

Meist frage ich bei Ideen nicht um Erlaubnis 

…da es ja Aufgabe der  Verantwortlichen ist, die Einhaltung von Vorgaben einzufordern – was dann in einem „Verbot“ endet. In den letzten Jahren sind mir so viele Menschen – aus verschiedensten Branchen – begegnet, die beim um Erlaubnis fragen so demotiviert wurden, dass sie keine Ideen mehr vorschlugen: „Wird eh nicht umgesetzt“, „keiner da der zuhört“, „nicht ernst genommen“, „nicht mein Job“, „darfst Du nicht“, „hat hier noch nie funktioniert“, „sei nicht so naiv“…

Experimente brauchen eine gewisse Freiheit, die man sich selbst erarbeiten muss.

Woher die Zeit nehmen?

Wer Disruption nicht ausschließlich in seiner Freizeit betreiben will, dem empfehle ich mit der Veränderung bei sich selbst anzufangen. Die eigenen Prozesse ansehen, verbessern und so effizienter, produktiver zu werden. Idealerweise, durch den Einsatz der digitalen Möglichkeiten – skalierbarere Lösungen und damit mehr Wirkung zu erzielen. Nach wie vor gilt: Solange eine Organisation (der Chef) mit den Ergebnissen zufrieden ist, kann man sich deutlich mehr erlauben. Dieser Grundsatz der

Erhöhung der Selbstwirksamkeit 

… ist übrigens ein wichtiger Pfeiler der GUIDE Rolle, die ich seit 2011 in globalen Netzwerken versuche zu etablieren.

WER kann/sollte das Risiko zur Disruption eingehen?

Ich denke für Mitarbeiter ist das Risiko genauso groß wie für Führungskräfte jeder Ebene oder den Vorstand:

Es steht die eigene Zukunft auf dem Spiel. 

Sieht man sich das jedoch aus der Perspektive der Organisation ganzheitlich an, kann man das Risiko dramatisch minimieren.

Eine generelle Erlaubnis oder gar einen konkreten Auftrag zum disruptiven Verhalten werden sich nur die mutigsten Vorstände oder Verantwortlichen trauen. Top Down ist das Risiko für den Unternehmenserfolg dabei auch schnell „total“.

Ein erster Ansatz ist sicher einen Kulturwandel einzuleiten, der einen gesunden Humus erzeugt, auf dem Eigenverantwortung, Unternehmertum oder Experimentieren gefördert werden.

Gewünschtes Verhalten vorleben, einfordern und wertschätzen. 

Im mittleren Management leidet man in der Regel durch stetige Effizienzsteigerung, permanente Kontrolle und Reporting sowie übliche Einsparungen schlicht unter Zeit- oder Personalmangel. Immer öfter zeigen sich hier aber mutige Chefs, die Wege finden, sich und/oder ihren Mitarbeitern Freiräume zu eröffnen sowie gemeinsames Lernen und offenen Austausch priorisieren.

Manche ergreifen auch selbst die Initiative und versuchen sich an neuen Methoden, unterstützen Mitarbeiterideen oder geben als „Sponsor“ Sicherheitoder halten den Rücken frei.

Bleibt noch der Bottom-Up Ansatz. Was wäre wenn irgendwo im Unternehmen Mitarbeiter anfangen, disruptiv neue Wege zu gehen, Lösungen auszuprobieren oder Experimente starten?

Für das Unternehmen bedeutet der bottom-up Ansatz minimales Risiko, 

da üblicherweise die Wirkung am unteren Ende der Hierarchie sehr überschaubar ist. Nehmen also die Mitarbeiter die Rufe nach Beteiligung, Mitdenken, Experimentieren ernst, kann das ein großer Hebel für Veränderungsein, wenn erfolgreiches dann „von oben“ aufgenommen und verstärkt wird.

Wie kann man diese Risiko-minimierte Form des Wandels fördern, oder das Risiko für die Mitarbeiter minimieren?

• Vision, Mission und Ziele klar formulieren (nicht was gemacht werden soll, sondern wohin wir wollen)
• Gemeinsame Werte formulieren, die diese Veränderungsbereitschaft fördern (Freiheit) sowie zu wilde Auswüchse bremsen (Verbundenheit) und natürlich selbst vorleben
• Erfolgreiche Initiativen sichtbar machen
• Sich über die Sprache und verwendete Begriffe klar werden (oft werden kriegerische, vernichtende oder „lächerliche“ Ausdrücke ganz selbstverständlich genutzt) und bewußt (in Richtung Wertschätzung) verändern
• Gescheiterte Initiativen nicht bestrafen, sondern zum Lernen nutzen (vor Konsequenzen schützen)
• Veranstaltungsformate wählen, die Raum für Gestaltung lassen, nicht komplett durchgeplant sind
• Mut zur Lücke: Erst wenn erlebbar wird, das etwas fehlt, und Niemand managed, traut sich jemand
• Prozesse oder Regeln vorübergehen „aussetzen“ um deren tatsächliche Wirkung zu testen (und Ressourcen zu sparen)
• Wertschätzung für Führungskräfte, die als Vorbilder für den Kulturwandel sichtbar werden
• Ein Netzwerk der „Willigen“ bzw der „Neugierigen“ aufbauen, die sich gegenseitig unterstützen

Aspekt Gesundheit nicht vergessen!

 Disruption oder Rebellenverhalten ist anstrengend! 

Eine Perspektive die nicht vergessen werden sollte, ist die enorme Energie, die es von jedem Einzelnen einfordert,  gegen bestehende Strukturen zu arbeiten. 

Wer intrinsisch motiviert den vorgegebenen Pfad verlässt, übernimmt sofort die Verantwortung für sein Handeln, ist im permanenten Rechtfertigungs- oder zumindest Erklärmodus.

Oft ist viel privates Engagement (finanziell, Zeit, Beziehungen, Kompetenzen)notwendig, um parallel zum Tagesgeschäft eigene Ideen zu verfolgen. Zudem übernimmt man auch alle Aufgaben wie Planen, evtl. Sponsoren oder Verbündete suchen, Prototypen bauen, Markt testen, Marketing usw.

All das läuft entweder im Untergrund oder unter den kritischen Augen von Führungskräften oder den Systemvertretern.

Empfehlungen für Energiequellen:

Das „anders sein“ hält man deutlich länger durch, wenn man weiß „Ich bin nicht alleine“ – sowohl was die verrückten Ideen als auch den erlebten Widerstand angeht

• Gleichgesinnte suchen (Selbsthilfegruppe;-)
• Mit Kollegen sprechen – oft gibt es unausgesprochene Themen, die „nur einen Trigger“ brauchen
• Netzwerke (intern und extern) aufbauen
• Reputation aufbauen durch Teilen von persönlichen Erfahrungen (Datenschutz, Compliance, Geistiges Eigentum beachten)
• Externe Veranstaltungen zum gewählten Thema
• Benchlearning, MOOCs, Podcasts, YouTube …

Fazit:

Menschen die tatsächlich etwas verändern wollen, gehen schon immer Risiken ein. Wandel braucht Zeit, aber wenn die Zeit für Wandel gekommen ist, kann man sehr viel Gestalten.

Ich bin überzeugt, dass es in unserer „Lebenszeit“ kaum einen Zeitpunkt gab, an dem Wandel so „möglich“ war wie gerade. Die große Unsicherheit in vielen Bereichen ruft danach, neue Ordnungen zu finden.

Selber machen! So oft höre ich in meinem Umfeld

„Wir sind noch nicht so weit“ 

… ich lade Euch hier gerne ein diese Frage in einen Auftrag zu verwandeln: Was können wir JETZT tun, um möglichst bald so weit zu sein?

Wir sollten uns nicht zu schnell hinreißen lassen, alles aufgebaute zu verteufeln, auch die Positionen der Vertreter des Bestehenden zu respektieren. Menschen gehen sehr unterschiedlich mit Veränderung um – was für die Einen sehnlicher Wunsch ist, bedeutet für andere existenzielle Gefahr. Respekt und Empathie sind hier angebracht.

Gleichzeitig möchte ich diejenigen (mit diesem Artikel oder meinen anderen Aktionen) unterstützen,

die Energie der eigenen Unzufriedenheit in Mut zum Handeln zu verwandeln 

Ich selbst laufe „gefühlt“ seit über 25 Jahren gegen Wände… nur langsam bröckeln sie. Wenn die Zeit reif für Veränderung ist, sollten wir Erfahrungen aus Experimenten haben, Lösungen angedacht und ausprobiert haben, um mit wertvollen Konzepten überzeugen zu können.

Die digitalen Möglichkeiten erlauben es uns heute sehr schnell Gleichgesinnte oder Fachleute direkt anzusprechen, egal wo auf der Welt sie sind. Es gibt unzählige Motivationsmöglichkeiten (von TED Talks über Bücher, Podcasts bis zu den vielen Mutmacher Videos) jetzt braucht es Menschen, die sich trauen!

#MACHEN ist wie wollen, nur krasser! 

Viel Erfolg!

Vielen Dank schon mal für die tollen Impulse, das wertschätzende Feedback und Fragen, die inzwischen schon in den Kommentaren dazu stehen!

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