Wir sprechen ständig von „Komplexität“. Dabei meinen wir oft einfach nur: „Das ist ziemlich schwierig.“ oder „ich könnte das nicht“. In diesem Artikel fasse ich meine verschiedenen Erfahrungen und ein für mich stimmiges Modell zusammen.

Ich unterscheide – stark vereinfacht und angelehnt an das Cynefin Framework (siehe original Video)– anders:

Kompliziert ist, was KEIN Eigenleben hat.
Komplex ist, was lebt und sich aus sich selbst heraus verändert.

Diese Unterscheidung ist wissenschaftlich sicher nicht vollständig. Ich sehe „kompliziert“ auch als „Sammlung von vielen Einfachen Dingen“ – Wenn es also in Simplen Aufgaben nur eine Richtige Lösung gibt (Best Practice) werden es in komplizierten Systemen schon verschieden Lösungen, je nach Kontext. Diese sind aber immer wieder gleich anwendbar. Ist etwas komplex, ist es sehr wahrscheinlich, das die einfache Antwort sogar schädlich ist, komplizierte Antworten eher verwirren als helfen und schon gar nicht wiederholt die gleichen Ergebnisse zeigen – weil dabei alles stetig im Fluss ist.
Meine Unterscheidung soll ein einfaches Bild erzeugen (weil es alle einfach wollen) – und hilft mir seit Jahren dabei, zu entscheiden, welche Werkzeuge und welche Haltung in einer Situation sinnvoll sind.

Kompliziert: Tote Dinge ermöglichen Eindeutigkeit

Geld, Material, Werkzeuge, Maschinen oder Zeit haben kein Eigenleben.

Sie können unglaublich kompliziert sein. Trotzdem können wir sie analysieren, benennen, messen, berechnen und optimieren.

Wir können uns auf Definitionen einigen:

• Was ist es?
• Wie viel haben wir davon?
• Welche Eigenschaften hat es?
• Wie wirkt es?
• Was passiert, wenn wir etwas verändern?

Mit genügend Wissen und Expertise können wir weitgehend Eindeutigkeit herstellen.

Das ermöglicht ein: ENTWEDER – ODER

Und genau dafür haben wir über Jahrzehnte hervorragende Managementmethoden entwickelt:

analysieren → planen → entscheiden → delegieren → messen → kontrollieren → optimieren

Umgang mit komplizierten Aufgaben

Das funktioniert ziemlich gut, deshalb geht es auch nicht um gut oder schlecht, richtig oder falsch, alt oder neu, sondern um den zur Aufgabe passenden Führungsstil, Arbeitsmethodik, Werkzeuge und Formate zu nutzen.

Komplex: Lebendiges erzeugt Dynamik

Menschen und andere lebendige Systeme wie die Natur, das Klima aber auch Märkte, weil sie von Menschen gemacht sind, verhalten sich grundsätzlich anders.

Komplexes
verändert sich
aus sich selbst heraus.

Menschen lernen, erinnern sich, durchlaufen Lebensphase, entwickeln Erwartungen. Sie reagieren aufeinander und Veränderungen in der Umwelt (zumindest wäre das intelligent und wünschenswert). Sie ändern ihre Meinung, kooperieren, haben Launen und verweigern sich, begeistern andere oder verlieren auch mal plötzlich das Interesse. Und weil sie das auch noch alle gleichzeitig tun, entsteht zwangsläufig Komplexität – Lebendigkeit, Vielfalt.

Wir nennen das dann: Dynamik, Zufälle, Rückkopplungen, Resonanz, Interferenzen, Aufschaukelungseffekte und Emergenz.

Deshalb sind auch Teams, Organisationen, Gesellschaften, Märkte, Natur oder Klima komplex, nicht weil wir zu wenig über sie wissen, sondern weil sie sich stetig weiter verändern.

Komplex bedeutet auch: Mehrdeutigkeit

Damit kommt für mich ein zweiter entscheidender Unterschied hinzu: Ambiguität.

In der komplizierten Welt können wir versuchen, Eindeutigkeit herzustellen. In einer komplexen Situation können dagegen verschiedene Perspektiven gleichzeitig nachvollziehbar und relevant sein.

Was für mich eine Chance ist oder „großartig“,
kann für dich ein Risiko und „unaushaltbar“ sein.

Was das Management für effizient hält, kann für Mitarbeitende die Zusammenarbeit erschweren, sinnlos erscheinen und trotz bestechender TopDown Logik für BottomUp Demotivation sorgen. Im zeitlichen Kontext: Was heute richtig erscheint, kann morgen durch neue Erfahrungen völlig anders bewertet werden. Mit Corona haben wir wohl viele solche Erfahrungen gemacht, beim Klima werden die Folgen noch heftiger.

Komplexität bedeutet deshalb auch SOWOHL – ALS AUCH

Das macht eine deutlich intensivere Kommunikation zur zwingenden Voraussetzung und zusätzlich dürfen wir nicht mehr von eindeutiger Bedeutung der Worte ausgehen – auch die müssen immer wieder abgeglichen werden. Wo für den einen „agil“ bedeutet: Ich habe mich heute nicht vorbereitet- wir machen das Meeting mal agil, steht der Begriff für eine andere für Sprints, MVP, WIP-Limits und Effizienz, während wieder eine andere Person sofort ins Schwitzen kommt – weil sie bisher diesen Begriff nur als „Überforderung und Beschleunigung“ erlebt hat.

Wo sich Perspektiven und Bedingungen ständig verändern,
müssen wir auch kontinuierlich am gegenseitigen Verständnis arbeiten.

Ein Flugzeug bauen ist kompliziert. Es zu fliegen ist komplex.

Ein Beispiel, das diese Unterscheidung vielleicht greifbarer macht, ist ein Flugzeug. Ein modernes Flugzeug besteht aus Zehntausenden Teilen. Es zu konstruieren und zu bauen ist unglaublich schwer. Solange wir nur auf Material, Werkzeuge, Konstruktion und Montage schauen, ist es in meinem Modell „nur“ kompliziert.

Jedes Bauteil kann beschrieben werden. Maße und Toleranzen können definiert werden. Montageprozesse lassen sich planen, testen, standardisieren und kontrollieren.

Erst wenn das Flugzeug startet, treffen Menschen, Wetter, Wind, Thermik, Verkehr, Wahrnehmung, Entscheidungen und unerwartete Ereignisse aufeinander, dann dominieren lebendige und dynamische Systeme. Das Flugzeug selbst ist deshalb nicht plötzlich lebendig geworden aber sein Kontext ist komplex geworden.

Das Problem ist nicht Management – im Gegenteil

Unsere klassische Arbeitswelt ist hervorragend darin geworden, komplizierte Aufgaben zu beherrschen. Wir analysieren, zerlegen, spezialisieren, standardisieren, delegieren und optimieren.

Management und Leadership?

In vielen Keynotes und Workshops hat folgendes Bild geholfen, um den Unterschied deutlich zu machen und gleichzeitig auf Basis von CYNEFIN eine besprechbare Umsetzung zu initiieren:

Management > perfekt um (tote) Dinge > per Command & Control > zu bearbeiten

Leadership > perfekt um „Lebendiges“ > mit Zu- und Vertrauen & Beteiligung > zu führen

Eine detailiertere Form mit konkreterer Zuordnung:

Werkzeuge und Formate für Management sind klar, vorgegeben, eindeutig, zentral, in Containern, prozessual beschrieben, messbar, durchdekliniert, delegierbar, vorhersagbar, lokalisierbar…

Für Leadership sind es offene Systeme, die maximale Vielfalt und Skalierbarkeit erlauben, deren Struktur dynamisch in Echtzeit entsteht, Zufälle und Unvorhersagbarkeit wertvolle Zutaten sind, Relevanz und Resonanz ausschlaggebend für Wirkung sind.

… und der daraus folgenden Logik:

Klares Ziel von Management >
„geregeltes“ OneSizeFitsAll > um effizient zu reduzieren und damit delegieren zu können

Leadership verfolgt die Mission >
basierend auf Werten > den Reichtum von Vielfalt > durch Optionen nutzbar zu machen

Wann wird das problematisch?

Problematisch wird es erst, wenn wir versuchen,
Komplexes wie Kompliziertes zu behandeln.

Ein schönes Beispiel steckt schon in einem sehr etablierten Begriff: Human Resources. Menschen werden sprachlich zu einer Ressource wie Geld, Material oder Maschinen. Dann versuchen wir Arbeitszeit, Arbeitsort, Prozesse, Leistung und Verhalten möglichst eindeutig zu definieren, zu messen und zu optimieren. Damit verschwindet die Komplexität aber nicht wir sehen sie nur nicht mehr. (Bei der Continental AG wurde der Begriff z.B. durch „Human Relations“ ersetzt, um wirksamen Wandel zu initiieren)

Der zu beobachtende Trend „Back2Office“ als zentraler Befehl ist daher in meinen Augen das Eingeständnis mit Komplexität nicht umgehen zu können oder zu wollen. Die Möglichkeiten, die in dieser hybriden – weiterentwickelten Form der dezentralen Zusammenarbeit steckt, sind enorm und vielerorts bewiesen. Die klassischen Gegenargumente von Homeoffice waren schon vor Corona falsch (ich habe schon vor Corona 20 Jahre mobil gearbeitet). Wer ein echtes Interesse daran hat, wie man gesund, mit Bindung und Vertrauen, mit Beteiligung und Produktivität zusammenarbeiten kann, ohne sich täglich physisch zu sehen, wird ausreichend Möglichkeiten finden – die im Übrigen fast Deckungsgleich sind mit modernen Führungsansätzen oder z.B. Community Leadership … sorry für den kleinen Ausflug 😉

Und was ist mit KI?

Künstliche Intelligenz ist für mich aktuell ein spannender Grenzfall. Derzeitige (August 2026) KI kann ausgesprochen menschlich wirken. KI kommuniziert, interpretiert, generiert (vermeindlich) Neues, reagiert auf Kontext und „überrascht“ uns mit Ergebnissen, die wir vorher nicht kennen. In meinem Verständnis ist das jedoch einfach der Kapazität mit sehr großen Informations- und Datenmengen umzugehen, kein Zeichen von „Verstand“.

Deshalb ordne ich heutige KI
der komplizierten Welt zu.

Die Grundlage von KI sind Rechenoperationen ohne eigenes Bewusstsein, keine eigenen Bedürfnisse und kein Eigenleben.

Dass wir das konkretes Verhalten nicht immer vorhersagen können, ändert daran zunächst nichts.

Unvorhersehbarkeit
bedeutet nicht automatisch komplex.

Interessant finde ich dabei den Zufall. Bei generativer KI kann beispielsweise über die sogenannte Temperatur beeinflusst werden, wie vorhersehbar oder variantenreich die Auswahl möglicher Ausgaben erfolgt. Das kann Überraschungen erzeugen die an Kreativität erinnert. Daraus kann „Verhalten“ entstehen, das auf uns lebendig wirkt. Aber:

Zufall ist noch kein Eigenleben.

Auch die immer bessere Simulation menschlicher Kommunikation macht ein System nach meiner Unterscheidung nicht automatisch lebendig. Sollte KI irgendwann tatsächlich Bewusstsein, eigene Motive oder ein echtes Eigenleben entwickeln, müssten wir diese Einordnung neu diskutieren. Bis dahin ist KI für mich: extrem kompliziert, teilweise unvorhersehbar – aber nicht komplex im Sinne eines lebendigen Systems.

Und jetzt kommt der Haken

Wir können also – besonders als Führungskraft zunächst fragen: Ist meine Aufgabe kompliziert oder komplex?

Es wäre dann einfach in meiner Führungs-Werkzeugkiste nach den jeweilig passenden Werkzeugen zu suchen und Kompliziertes mit Management und Komplexes mit Leadership zu beantworten.

Sobald aber Menschen ins Spiel kommen, wird alles komplex. Material kann tot und eindeutig sein, Prozesse können exakt beschrieben werden und Maschinen – funktionieren berechenbar. Aber das wird heute noch meist von Menschen genutzt, die Vorgaben interpretiert und im Kontext unterschiedlich angewandt.

Menschen:

• bringen Erfahrungen mit
• haben Beziehungen
• entwickeln (eigene) Ideen
• machen Fehler, werden müde oder sind krank
• sie können lernen
• haben einen guten oder schlechten Tag
• sie helfen sich gegenseitig – was den Einflussreichtum weiter steigert
• manche widersprechen oder improvisieren
• sie verändern ihre Umgebung, und werden von ihr verändert.

Damit ist es fast immer so, das selbst der Umgang mit einer eigentlich komplizierten Aufgabe zu einem komplexen sozialen System wird. Das gilt für mich genauso, wenn Menschen mit KI zusammenarbeiten.

Vielleicht liegt genau hier unsere eigentliche Herausforderung

Wir haben Organisationen mit Methoden perfektioniert, die hervorragend dafür geeignet sind, tote Dinge zu organisieren.

Budgets. Material. Maschinen. Prozesse. Zeit. Leider wenden wir oft dieselbe Logik auf Menschen an: Wir reduzieren. Standardisieren. Definieren. Messen. Kontrollieren – so werden wir von Anfang an konditioniert. Das ist nachvollziehbar – denn Eindeutigkeit gibt Sicherheit.

Nur verhalten sich Menschen hoffentlich weiterhin wie Menschen weshalb wir beides brauchen:

Management für das Komplizierte.

Und einen Umgang mit Menschen, Organisationen und ihrer Umwelt, der Dynamik, Ambiguität und Eigenleben nicht als Störung betrachtet, sondern damit arbeiten kann.

Die entscheidende Frage:

NICHT: Wie bekommen wir Komplexität endlich unter Kontrolle?

Sondern:

Wie schaffen wir eine möglichst natürliche Umgebung,
in der Menschen erfolgreich
mit Kompliziertem UND Komplexem umgehen können?

… und der Start ist, mit Komplexität und Dynamik anders umgehen.

>> siehe auch meine Wiki-Seite mit weiteren Infos zu „Komplexität“: https://wiki.harald-schirmer.de/doku.php?id=komplexitaet