Seit vielen Jahren ein Klassiker: Meeting Regeln auf der einen Seite, großes Jammern über viel zu viele Meetings auf der anderen Seite.

Vielleicht zementieren unsere bekannten Regeln
die scheinbare Notwendigkeit von Meetings.

Hier ein Beispiel aus einem aktuellen Beitrag auf LinkedIn:

Vielleicht ist es auch einfach nur attraktiv für Manager (kommt ja von Manege) einen Raum zu schaffen, in dem alle andächtig zuhören, oder sich nach den eigenen Vorgaben „verhalten“. Diese Vorbilder (die von Mitarbeitenden dann nachgeahmt werden) wurden übernommen und so laufen heute der Großteil von Meetings ab – mehr oder weniger strukturiert, wie in einer kleinen Manege.

Lasst uns den VUCA-Praxischeck machen – und unsere Verhaltensweisen hinterfragen:

Meetings für komplexe Themen
brauchen andere Regeln
– oft gar kein Meeting.

Wir haben neue Werkzeuge, agiles Arbeiten, moderne Formate und Methoden, die Kolleg*innen ganz anders beteiligen können, wir haben Homeoffice und internationale Teams, weshalb längst nicht mehr alle zur gleichen Zeit am gleichen Ort sein können (oder das finanziell oder ökologisch Unsinnig ist). Selbst unsere Arbeitsweisen haben sich verändert, die Dynamik der Rahmenbedingungen steigt, die Vernetzung und vielen Abhängigkeiten erzeugt immer mehr Überforderung und Unsicherheiten.

Der Ruf nach Vereinfachtung und Klarheit ist nachvollziehbar – wir sind aber keine Roboter, die nach dem 1 oder 0 Schema programmiert werden können, und das ist gut so, sonst würden wir allesamt kurzfristig durch KI und Roboter ersetzt.

Die klassischen Meeting-Regeln kennt fast jeder, erst gestern wurden sie wieder auf LinkedIn geteilt. Klare Rollen, klares Ziel, Pünktlichkeit, Agenda, Moderation, dokumentierte Ergebnisse. Sie stammen aus einer Zeit, in der Meetings vor allem eines sollten: effizient sein. Und für viele Situationen sind solche Hinweise wertvoll – sollten aber an die heutige Realität und Möglichkeiten angepasst werden.

Digitale Transformation, agile Arbeitsweisen,
verteilte Teams und Themen ohne vorgezeichnete Lösung
stellen andere Anforderungen an Zusammenarbeit.

Ich versuche in diesem Artikel die zehn Regeln aus meiner Erfahrung heraus zu hinterfragen und Lösungen anzubieten, bzw. sie zu erweitern: Mein Praxischeck für New-Work-Arbeitsweisen unter VUCA-Bedingungen (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität).

1. Nur die richtigen Leute einladen?

Die Richtigen zeigen sich oft erst im Verlauf

Klassisch: Nur wer etwas beitragen kann, sollte eingeladen werden, jede*r im Raum braucht eine Rolle, sonst ist es Zeitverschwendung.

Bei komplexen Problemen weiß ich vorher oft nicht, wer wirklich gebraucht wird. Perspektivenvielfalt und Schwarmintelligenz bringen mehr als eine streng kuratierte Teilnehmerliste – die relevanten Beiträge kommen nicht immer von den üblichen Verdächtigen. Ich kann aber auch nicht „alle“ einladen. In einem Netzwerk (das ich mir aufbauen muss, inkl. digitaler Reputation) kann ich beschreiben, was ich machen möchte, was meine Richtung oder mein Problem ist und offen Menschen einladen, im ersten Schritt zu meiner „Frage“ Feedback zu geben, Ideen zu teilen, dafür relevante Personen zu identifizieren.

Daraus ergibt sich bereits eine Kerngruppe von intrinsisch motivierten Menschen, die sich beteiligen wollen und das schon von Anfang an tun. Ob es dann ein synchrones Treffen braucht, oder die Frage schon co-Kreativ beantwortet oder weiterentwickelt werden kann, zeigt sich im Verlauf. Die die dann „kommen“ sind nicht nur die „Richtigen“, sie sind auch perfekt vorbereitet und ich weiß in etwa, welchen Beitrag sie leisten werden.

2. Klares Ziel definieren?

Richtung statt Ergebnis definieren

Klassisch: Was soll am Ende entschieden oder geklärt sein?

Wenn das Ergebnis schon vorher feststeht, entsteht selten etwas Neues. Im Kleinen kann man sicher leichter Ziele – alleine – definieren, geht es aber um echte Herausforderungen, neue Themen oder Strategie in Dyanmik, sollte ein vorher fixiertes Ziel nicht der limitierende Faktor sein. Ich gebe lieber eine Richtung vor als ein fixes Ergebnis.

Auch wie oben beschrieben, kann die Richtungs- oder Zieldefinition schon vorab co-kreativ erarbeitet werden. Durch den Perspektivenreichtum im Netzwerk, werden damit schon Risiken erkannt, Möglichkeiten besprochen und auch die Relevanz für die Zielgruppen sichtbar.

Letztendlich stelle ich die These auf:
wer die Lösung schon kennt, braucht ohnehin kein Meeting.

3. Pünktlich beginnen und beenden

Pünktlichkeit ist systemisch

Klassisch: Respekt zeigt sich in Minuten, nicht in Worten.

Das Pünktlichkeit eine wertvolle Tugend ist, unterschreibe ich sofort. Die tägliche Praxis zeigt aber, das in virtuellen Ende-zu-Ende Meeting Marathons das nur in rein digitalen Meetings funktioniert. Meetings beginnen nur pünktlich, wenn auch andere Meetings rechtzeitig enden – das ist ein systemisches Problem, kein individuelles.

Virtuelle und physische Meetings brauchen unterschiedliche Rhythmen und Pausen, das berücksichtige ich bei der Planung bewusst mit. Ob es nur der „Raumwechsel“ für physische Teilnehmer*innen ist, oder die Toilettenpause, die sehr unterschiedlich zu Hause oder im Büro abläuft, das sollte mit bedacht werden. Ich favorisiere deshalb hybride Meetings als Standard für meine Planungen – dann denke ich beide Welten mit. Auch habe ich öfter Phasen in Meetings eingebaut, die z.B. das wichtige Socializing zu Beginn, ritualisierte Microlearnings oder andere Elemente besonders attraktiv machen und sowohl Pünktlichkeit fördern, als auch die Problematik von Verspätungen deutlich reduzieren.

4. Inhalte vorbereiten

Co-Kreation die Meeting-Grenzen überschreitet

Klassisch: Ein gutes Meeting beginnt vor dem Termin.

Wer fünf, zehn oder mehr Meetings am Tag besuchen muss, kann sich kaum sinnvoll vorbereiten. Der Hinweis ist super, nur erlebe ich ihn in den letzten 36 Jahren Business, aber auch in Vereinen oder Ehrenamtlich kaum. Menschen gehen in Meetings und kommen mit (zusätzlicher) Arbeit heraus. Die Meetings stehen im Kalender, die Abarbeitung der Aufgaben eher selten – wo soll also die Zeit für Vorbereitung herkommen?

Co-Kreation kennt bei mir kein starres Vorher, Während und Nachher. Zusammenarbeit ist ein kontinuierlicher Prozess, der in digitalen Werkzeugen weiterläuft – vor, während und nach dem eigentlichen Termin (wenn es diesen Zeitpunkt wirklich braucht).

Besonders gute Erfahrungen habe ich gemacht, indem ich sowohl Namen als auch Inhalt von Meetings geändert habe: Aus einem „Diskussions-Meeting“ (Problemdefinition, Status-Abgleich) werden „Fishbowls“ (spannende Methode um effizient relevante Aspekte zu finden), aus Meetings zur Lösungsfindung werden transparente „Brainstormings“ z.B. auf einem Whiteboard – meist zusätzlich asynchron, damit auch jene, die zeitlich nicht dabei sein können, beitragen können.

Für die Sammlung von Perspektiven und kulturellen Unterschieden habe ich ein „Gestalter*innenFrühstück“ oder wenn es kontinuierlicher Sinn macht, einen „Think-Tank“ aufgebaut. Der übliche Aufbau (als Einladung) war:

• Thema
• Hintergrund/Relevanz
• Fragen zur Diskussion im Treffen
• ein kurzes Praxisbeispiel
• eine Sammlung von ersten Fragen, die ich mir dazu stelle
• sowie erste Quellen mit Links, die ich kenne und empfehle

… alles auf einer Wiki-Seite, die sowohl Einladung, co-kreationsort, Agenda, Teilnehmendenliste und natürlich Fortschritts- und Ergebnisprotokoll kombiniert. (Größere Fragen wurden vorab oder wenn sie aufkamen, parallel in einem Forum diskutiert). Die Einladung war in der Regel ein Blog-Eintrag mit Verweis auf die Wiki-Seite. So wusste jede*r von Anfang an, worauf man sich einlässt, wer bereits mit-diskutiert und welche „Kultur“ dort gelebt wird.

Besonders gerne nutze ich Hackathons in dem wir in kleinen Gruppen zeitgleich und gemeinsam „Dinge abarbeiten“. Der große Vorteil, da alle online sind, werden Unklarheiten sofort behoben, gemeinsam gelernt und durch den möglichen „Blick über die digitale Schulter“ effizientes Arbeiten, wertvolle Hacks und Tipps sofort sichtbar und umsetzbar.

Co-kreatives Schreiben war ein Augenöffner – erst ein Experiment, weil der klassische Ablauf so extrem Aufwändig und unbefriedigen war (gemeinsam im Meeting diskutieren, dann individuell schreiben, dann gegenseitig korrigieren, dann Fragen klären, dann Freigabeschleifen – meist mehrfach, weil es immer Änderungen und andere Verständnisse gibt), später ein wichtiger Arbeitsmodus. Im ersten Eindruck erscheint es sehr langsam, den tatsächlichen Schreibprozess gemeinsam zu machen – in der Gesamtschau ist es jedoch wesentlich effizienter und effektiver, weil Abstimmung adhoc, Begriffsklärung parallel und mögliche Widerstände sofort bearbeitbar werden. Wenn die relevanten Stakeholder digital affin sind, fallen auch Freigabeschleifen weg. Der Hauptunterschied ist jedoch:

Nach dem Meeting
ist das Ergebnis als Gemeinschaftsprodukt
fertig

Das erzeugt ein starkes Selbstwirksamkeitsgefühl, Bindung und Wertschätzung (statt individuelle Hausaufgaben mit der Notwendigkeit, weiterer Abstimmungsschleifen)

5. Agenda einhalten

Die Agenda dient dem Ziel – nicht umgekehrt

Klassisch: Struktur schlägt spontane Abschweifung.

Hinter dieser klassischen Regel liegt die häufige Erfahrung, das es oft keine Agenda gibt, viele nicht wissen warum sie dabei sein sollen und es oft zu langwierigen Diskussionen kommt, die den Zeitrahmen sprengen. Am Ende ist ein „Meeting“ auch ein Bühne für persönliche Bedürfnisse wie Selbstdarstellung, Machtkämpfe, Gruppenbildung, Frustventil oder „Zeitvertreib“. Nicht weil es schlechte oder faule Menschen sind, sondern weil wir empathische Wesen sind, die ihren Platz in der Gemeinschaft suchen, Sinn verstehen wollen, geliebt werden wollen.

Erkenntnisse (die auch belastbar und nachhaltig sind) entstehen nicht linear und vor Allem bei jedem Menschen unterschiedlich schnell. Gute Ideen oder Diskussionen halten sich selten an Zeitfenster – die Agenda ist für mich ein Hilfsmittel, kein Korsett. Je kleinteiliger die Agenda, um so unwahrscheinlicher wird sie eingehalten.

In einem großen Projekt zu modernen Arbeitsweisen haben wir international erarbeitet, welcher Typ Meeting – in bestmöglicher Form moderen Möglichkeiten nutzend – welchen Ablauf benötigt. Dazu haben wir zuerst die wichtigsten Meeting-Formen aufgenommen:

• klassische Team Meetings
• Konferenzen
• Workshops
• Convention
• Webinar
• Townhall (Mitarbeitendenversammlung)
• Klassenzimmer Training

Im nächsten Schritt eroiert, was die gewünschten Ziele der jeweiligen Form, typische Aspekte (Größe, Interaktion, Dauer, übliche Probleme und was darin besonders gut funktioniert) – quasi den „USP“ (uniqe selling point“) der Events herausgearbeitet. Dann haben wir alle Möglichkeiten (Hardware, Software, Methoden, Formate, Haltung) , die es physisch, digital und hybrid gibt gesammelt, zugeordnet und auf diese Anwendungsfälle weiterentwickelt. Wichtig war uns dabei auch die oft als „weiche Faktoren“ beschriebenen Aspekte klar zu definieren und zu integrieren (Psychologische Sicherheit, Werte, Bindung, Gesundheit, „growth mindset“).

Die vier möglichen Optionen, sich zeit-synchron zu treffen wurden ebenfalls genau analysiert und beschrieben, um möglichst konkrete Empfehlungen zu geben, wann welche davon ideal einzusetzen ist:

• Rein physische Meetings (alle sind zur gleichen Zeit am gleichen Ort, Fokus auf das Tun mit Händen, Energiearbeit und emotional tiefe Themen)
• Reine Videokonferenzen (unter Nutzung aller sinnvollen digitalen Mittel und Werkzeuge und beliebig skalierbar)
• Hybride Events (Sicherstellung bestmöglicher Beteiligung für physische und digitale Teilgeber*innen)
• Virtual Reality Events – auch ohne Brille möglich (Vorteile der physischen Begegnung mit Avataren kombiniert mit der Skalierbarkeit und Vielfalt der digitalen „Räume“)

Für „Meetings“ haben wir daraus vier Grund-Typen entwickelt, sowie für jeden ein Template mit Methoden, Werkzeugen und deren sinnvoller Nutzung und eine Anleitung „wie“ man damit bestmöglich umgeht erstellt – inklusive von einer Agentur erstellten Folien mit attraktiven Visualisierungen, Microlearnings und Strukturierungshilfen. Unsere vier relevantesten (weil sehr unterschiedlich) Meeting Typen waren:

• Reguläres Team-/ Abteilungs- oder Projekt meeting – wiederkehrende Termine mit relativ gleichbleibenden Personen und wechselnden Themen
• Kick-Off Workshop – einmalige Termine mit neuen Personen an einem Meta-Thema mit Strukturierung
• Kreativitäts- & Brainstorming Workshop – Fokus auf Vielfalt, Schwarmintelligenz und Ideengenerierung sowie deren förderlichen Befähigung
• Problemlösungs-Workshop – Strukturierte Lösungsfindung, typischerweise unter Druck mit belastbaren Quellen, Formaten und Methoden
  

Schon der Titel legt nahe, das es bei drei von vier dieser Meetings mehr um gemeinsames Erarbeiten (Workshop) geht, als um Diskutieren.

Hier ein beispielhafter Ablauf aus den Templates, die jeweils mit Erklärungen zu „was soll passieren“, „wie stellt ihr das sicher“ und „wozu ist das so wichtig“, sowie einer groben Zeitangabe. Im Template sind auch alle technischen, moderatorischen und andere relevante Hilfen enthalten – ein rundum Sorglos-Paket, zudem wir auch Trainings, Videohilfe und natürlich unser Social Support Forum angeboten haben.

Beispiel Projektworkshop:

• Willkommen der Teilgeber*innen
• Agenda
• Technischer Setup (Erklärung)
• Warm-Up (klassisch „Eisbrecher“ – diese Begrifflichkeit wollten wir nicht verwenden, da sie impliziert, dass es „Eis gibt“ und das das „aufgebrochen“ werden muss… Worte generieren Wirklichkeit)
• Microlearning (ritualisierter, sehr kurzer, inspirierender Einstieg: LernzeitPriorität)
• Erfolgsprinzipien (ansprechen, was uns zum Thema erfolgreich macht)
• Ziel-Statement (was wollen wir in welcher Haltung erreichen)
• Methoden-Einführung (wie gehen wir heute vor und was ist wichtig dabei)
• „Getting started“ (Sicherstellen, dass sich alle technisch beteiligen können)
• Definition der high-level Arbeitspakete (Hauptteil des Workshops)
• Review (Was haben wir erreicht – Selbstreflexion, Methoden zum unabhängigen Teilen, automatisierte Konsolidierung)
• Happymeter (Micro-Feedback, digital – wie hat es sich angefühlt?)
• Feedback Runde (was können wir verbessern?)
• Erfolg feiern (Gruppenfoto, Wertschätzung teilen, gemeinsame Playliste…)
• Dank durch die Verantwortlichen

Jede*r löscht einfach, was nicht gebraucht wird.

6. Aktiv moderieren

Moderation kostet Beteiligung

Klassisch: Jemand muss führen, leiten und stoppen.

Wer moderiert, kann und sollte weniger inhaltlich mitmachen. Moderation ist eine Rolle, die eine „distanzierte“ Perspektive einnehmen soll, die sich auf Stimmungen und Schwingungen konzentriert, die Agenda und den Prozess sicherstellt und gerne auch gezielt Klärung einfügt, wenn notwendig.

Wer Eigeninteressen, relevante Fachexpertise oder ein weiteres Mandat im Meeting hat, kann diese beiden Rollen kaum gleichzeitig leben. Geteilte Verantwortung skaliert besser – Entweder Mitreden und Arbeiten, oder den „Master of Ceremony“ geben. Leider leisten sich nur wenige eine professionelle Begleitung in Form von ausgebildeten Moderator*innen – schon gar nicht für jedes Meeting.

Ich habe lange versucht zu lernen beide Rollen auszuführen, also strukturell und inhaltlich zu führen – bessere Ergebnisse gab es, wenn wir das aufgeteilt haben oder eben in den co-Kreativen Prozess auf Basis von vorher abgestimmten Werten gemeinsam gemacht haben.

7. Jeder*m eine Stimme geben

Nicht alles braucht Synchronität

Klassisch: Nicht nur die Lautesten kommen zu Wort.

Wer hat oder holt sich in Meetings Sprechzeit? Sind es nicht oft/immer die Gleichen? (selbstkritisch zähle ich mich dazu – ich bin extrovertiert, liebe Bühnen, glaube und möchte etwas beitragen). Was ist mit introvertierteren Menschen, mit hierarchisch untergeordneten, kulturell eher vorsichtigen, mit Frauen oder jenen, die gar nicht eingeladen wurden?

Asynchrone Zusammenarbeit gibt mehr Menschen eine reflektierte Stimme. Menschen können sich vorbereiten, Werkzeuge zur Hilfe nehmen für Formulierungen, Thesen recherchieren, Quellen überprüfen oder ergänzen. Ich bin überzeugt, dass es für viele komplexe Themen eine Langsamkeit statt einem komprimierten Zeitpunkt (Meeting) braucht.

Digitale Tools machen das heute einfach möglich mit beliebig vielen Menschen intensiv, kulturübergreifend, sprachbarrierefrei und auf Augenhöhe in großartige Multiloge (nicht nur Dialoge) zu kommen – automatisch konsolidiert und mit Relevanzcheck durch Likes und Kommentare versehen.

Wenn sich alle beteiligen sollen,
dann kein Meeting, sondern…

eine moderierte Forumsdiskussion, Interaktionsplattform, Whiteboard Zusammenarbeit oder die Nutzung anderer technischen Hilfsmittel

8. Diskussion und Entscheidung trennen

Viele kleine Entscheidungen entstehen im Fluss

Klassisch: Erst sammeln, dann entscheiden – nicht gleichzeitig oder vermischt.

Klingt nach einem „noBrainer“. Erst denken, dann klären, dann entscheiden, dann umsetzen. Ist jedoch die klassische Wasserfall Logik aus stabilen Rahmenbedingungen. Im komplexen und dynamischen Themen der permanenten Veränderung braucht es Mikro-Entscheidungen, Experimente, Kurskorrekturen, Umwege und Sprints, Einatmen der Perspektivenvielfalt um Risiken zu minimieren und Verdichten in Expert*innenteams. Das läuft nur bedingt seriell – eher parallel.

Nur große Weichenstellungen brauchen bei mir noch formale Entscheidungsrunden. Viele kleine Entscheidungen entstehen im laufenden Arbeitsprozess und müssen nicht in ein Meeting gepresst werden. Iteratives Vorgehen hat viel mehr Entscheidungen auf viel mehr Ebenen, als ein Wasserfall Projekt mit 3 Meilensteinen und vorgegebenen Ressourcen und Zielen.

In meinen Augen fehlt weniger die Trennung zwischen Diskussion und Entscheidung (obwohl hier Klarheit hilfreich ist) – es geht viel mehr um geteilte und geklärte Verantwortung, Transparenz über die Gründe und den Zweck von Entscheidungen und besonders den Mut Entscheidungen zu treffen, sie ggf. zu revidieren und dabei kein Vertrauen zu verlieren.

9. Ergebnisse konkret dokumentieren

Prozesse statt Protokolle

Klassisch: Was wurde entschieden? Wer macht was bis wann?

Klingt super und sollte auch so sein – so baut man Vertrauen und Verlässlichkeit. Nur wie kommen wir da hin, wenn es nicht so einfach „runterzuschreiben“ und „zuzuweisen“ ist, wie wir es in klassischer TopDownMentalität war.

Meine Antwort darauf:
Transparenz und Beteiligung.

Transparenz bei den Gründen, beim Ziel und vor Allem im Prozess. Arbeiten in Blogs, Foren und Wikis macht Entscheidungen nachvollziehbar und ermöglicht organisationales Lernen in Echtzeit – statt eines Protokolls, das nach dem Meeting kaum jemand liest – im KI Zeitalter automatisch etwas konsolidiert, woran sich keiner erinnert, noch dran hält.

Echtzeit-Prozessdokumetation ist kein echter Zusatzaufwand, sie entsteht, wenn wir mit modernen, co-Kreativen Werkzeugen (Blog, Forum, Wiki, Whiteboard, Wortwolken, Chats mit Kommentaren und Likes) arbeiten. Sie können viel mehr Wirkung entfalten, als eine klassische, strukturierte Lessons-Learned Dokumentenablage.

10. Das Meeting selbst hinterfragen

Volle Zustimmung

Klassisch: War es nötig? Was können wir beim nächsten Mal besser machen?

Es gab mal den Satz: „Dieses Meeting hätte ein eMail sein können“. Bitte kein eMail! Aber im Grundsatz ist es wichtig ganz bewusst zu hinterfragen, was ist der Sinn dieses geplanten Treffens, das viel Zeit und Geld kostet (6 Leute für 1 Stunde im Meeting wird ein Tagessatz fällig)

Erfahrene und NewWork affine Teams nutzen Meetings um Vertrauen aufzubauen, emotionale Themen zu klären, Beziehungen und gemeinsames Denken zu praktizieren – Status und Abstimmung laufen bei uns längst asynchron in geeigneten Kanälen wie hier im Vorwort beschrieben (the adaptive organization)

Fazit

Keine der klassischen Regeln ist falsch. Sie sind nur für eine andere Art von Arbeit gemacht – für Aufgaben mit bekannter Lösung und klarem Weg dorthin. Sobald Themen komplex, mehrdeutig oder neu sind, brauche ich Formate, die Raum für Emergenz lassen, statt sie wegzumoderieren.

Wir haben dafür die alten Regeln nicht ersetzt, sondern für die Arbeit von heute weitergedacht.