Was wenn die erste Lösung, die uns einfällt, das Problem schlimmer macht? Eine wahre Geschichte aus einem Gespräch auf einer Lern-Messe dieses Jahr – an dem ich ein paar relevante, dysfunktionale Punkte unserer Organisationen beleuchten möchte:

Der Stand, der kein LMS anbietet
(und warum das wohl die beste Beratung des Tages war)

Ich war für die Corporate Learning Community an unserem Stand…

Auf Messen gibt es ein Ritual: Besucher*innen laufen die Stände ab, lesen die Roll-ups, sammeln Kugelschreiber – und suchen meistens genau das, wofür sie schon eine Lösung im Kopf haben. Klingt effizient und Zielgerichtet… Eine Gruppe kam neulich an unseren CLC-Stand und fragte nach einer LMS-Lösung, einem Lernmanagementsystem für Schulungen.

Ich musste lachen. Wir sind vermutlich einer der wenigen Stände auf der ganzen Messe, die genau das sicher nicht anbieten.

Aber statt sie einfach weiterzuschicken, habe ich nachgefragt. Und aus einer kurzen Standbegegnung wurde ein Gespräch, das im Kern zeigt, was ich unter systemischer Beratung und ganzheitlichem Denken verstehe – und warum es in Organisationen so selten passiert, obwohl es niemandem an Intelligenz oder gutem Willen fehlt.

Was „dahinter blicken“ eigentlich bedeutet

Ganzheitliches Denken klingt nach großem Wort für etwas sehr Einfaches: nicht bei der ersten plausiblen Antwort stehenbleiben, sondern eine Frage weiterfragen, als man es gewohnt ist.

Die meisten Probleme in Organisationen zeigen sich als Symptom an einer Stelle,
haben ihre Ursache aber an einer ganz anderen.

Wer nur das Symptom behandelt, wird beschäftigt bleiben – ohne dass sich etwas verbessert. Oft sogar im Gegenteil: Man bindet Ressourcen an der falschen Stelle und lässt die Ursache ungestört weiterwachsen.

Das Handwerkszeug dafür ist unspektakulär: zuhören, nachfragen, Muster erkennen, verschiedene Perspektiven zusammenbringen. Genau das ist am Stand passiert – hier als Comic:

Die Rechnung hinter dem Reflex

Das Qualitäts- und Lieferzeitenproblem sollte also durch zusätzliche „Krisenkommunikations-Schulungen per LMS“ gelöst werden. (bis ein LMS und die notwendigen Kurse eingeführt sind, dauert es zudem meist Monate!)

Bevor man über Strukturen und Systeme spricht, lohnt der Blick auf die Zahlen – denn die Reaktion „wir schulen das weg“ hat einen Preis, der selten sichtbar gemacht wird.

Nehmen wir ein realistisches, aber beispielhaftes Szenario: Ein Unternehmen lässt vierteljährlich 20 Ingenieur*innen eintägig in Krisenkommunikation schulen.

Position	Kosten	Zeit (Std.)
Interne Vollkosten (20 Personen × 1 Tag à ca. 600 €, entspricht 8 Std./Person)	12.000 €	160 Std.
Externer Trainer/Trainerin (1 Tag – reine Kosten, keine interne Kapazität)	2.500 €	–
Pro Durchführung	14.500 €	160 Std.
Vier Durchführungen pro Jahr	58.000 €	640 Std.
HR-Koordinationsaufwand (Planung, Nachfassen bei Absagen, Terminfindung, Reporting ca. 0,3 FTE)	15.000 €	≈ 300 Std.
Gesamt pro Jahr	≈ 73.000 €	≈ 940 Std.

Das wird auf HR Seite natürlich mit KI und Webinaren etwas billiger, aber auf Seiten der zu „schulenden“ bleibt der hohe Zeitinvest, der Produktivitätsausfall – und das ungelöste Problem – allerdings jetzt verschärft.

Nicht eingerechnet also: die Produktivität, die durch Absagen und Kursabbrüche verloren geht, die Frustration der Ingenieur*innen, die eigentlich lieber am Problem selbst arbeiten würden – und der Umstand, dass der Trainingsbedarf mit jedem ungelösten Lieferproblem weiterwächst. Man bezahlt also wiederkehrend für die Behandlung eines Symptoms, dessen Ursache man nie angefasst hat. Das ist keine Ausgabe, das ist ein Velust-Abo.

Die Zeit-Spalte ist dabei der eigentlich entscheidende Punkt. Knapp 940 Stunden im Jahr – umgerechnet gut eine halbe Vollzeitstelle – fließen in Training, das die Lieferfähigkeit und Qualität kein bisschen verbessert. Es sind exakt die Stunden der Ingenieur*innen, die eigentlich am Ursprung des Problems arbeiten könnten. Die Schulung frisst also genau die Kapazität, die gebraucht würde, um den Bedarf an genau dieser Schulung zu senken. Damit wird es durch die Maßnahme nicht neutral, sondern strukturell schlimmer: Das Symptom bindet die Ressourcen, die zur Heilung der Ursache nötig wären – ein sich selbst verstärkender Kreislauf.

Das Zuständigkeitsproblem ist kein persönliches Versagen

Der Satz „das stimmt, aber dafür sind wir nicht zuständig“ ist mir in unzähligen Varianten begegnet. Wichtig ist mir dabei eine Klarstellung: Das ist kein Vorwurf an die Menschen, die das sagen. Sie sind dafür konditioniert. Unsere Strukturen – Regeln, Rollen, Prozesse, Reporting-Linien – verlangen genau dieses Verhalten – wir nennen es „Arbeitsteilung„.

Eine HR-Abteilung, die kein Mandat für Lieferkette oder Qualität hat,
handelt völlig rational, wenn sie sagt: nicht mein Thema.

Das Problem liegt also nicht in einzelnen Menschen, sondern im System, das sie umgibt. Und genau deshalb hilft auch kein Appell an mehr Eigeninitiative – man muss systemisch rangehen.

In meiner Praxiserfahrung waren es oft nicht die offiziellen Linienstrukturen, die diese Lücke schließen, sondern:

• Organisationsrebellen – Menschen, die sich (meist informell) erlauben, Grenzen zu überschreiten, weil sie das Ganze im Blick behalten… weil es Sinn macht (das habe ich über 30 Jahre so gemacht)
• GUIDE-Netzwerke – informelle, funktionsübergreifende Verbindungen, die schneller reagieren als jede offizielle Eskalationskette (haben wir aufgebaut und mit Mandaten ausgestattet)
• Menschen mit explizitem Transformations-Mandat – die genau dafür freigestellt sind, Verbindungen zwischen Silos herzustellen (Change-Angels, Disruptor*innen, „Feuerwehrleute“)

Diese drei sind meistens die einzigen, die den Zwischenraum zwischen den Zuständigkeiten aktiv und operativ bearbeiten können.

Funktionen als Kontrollinstanz statt Service

Ein Muster, das mir dabei immer wieder auffällt: Berichtslinien verlaufen fast ausschließlich innerhalb einer Funktion (HR, Controlling, Entwicklung, IT, Einkauf, Qualität…). Der stetige Kampf um Ressourcen, Legitimation, Karriere in diesen Funktionen führt dazu, dass Mitarbeitende diese Funktionen eher als aufwändige Kontrollinstanz verstehen als als Service für die Organisation.

Der Klassiker:
„Das geht nicht, aus Datenschutzgründen – die stoppen das.“

Ich konnte das schon oft mit sehr guten Ergebnissen verändern, hin zu: „Wir finden gemeinsam eine datenschutzkonforme Lösung.“ Gleicher Sachverhalt, gleiche Regeln – aber ein komplett anderes Rollenverständnis – eine neue Haltung „WIRgewinnt“ statt „ich gegen den Rest“. Der Unterschied ist selten die Regel selbst, sondern ob eine Funktion sich als Wächterin oder als Mitgestalterin versteht.

Der Bullshit-Detektor, den niemand nutzen darf

Ich gehe davon aus, dass die meisten Menschen in Organisationen sehr genau spüren, wenn eine Lösung eher Placebo als Wirkung ist.

Das intuitive Wissen ist da.
Was fehlt, ist die Erlaubnis, es – an relevanten Stellen – auszusprechen.

Stattdessen hören sie: „Nicht deine Verantwortung.“ „Dafür sind wir nicht zuständig.“ „Dafür kein Budget.“ „Kümmere dich um deine Themen.“ „Keine Zeit dafür, nicht unser Problem.“ Nach ein paar solchen Rückmeldungen hört man auf, es zu sagen. Das ist keine Faulheit, das ist Resignation – trainiert durch die Organisation selbst.

Karriere und Sichtbarkeit als stiller Verstärker

Ein Aspekt, der selten offen ausgesprochen wird: Ein LMS einzuführen ist ein Projekt. Es hat Budget, KPIs, einen Rollout-Termin, Sichtbarkeit im Management-Review. Das ist gut für die Karriere der Verantwortlichen – aber meistens weniger gut für die Organisation als Ganzes (was ich gegen LMS habe siehe unten)
Nach dem Rollout gibt es kaum noch Aufmerksamkeit, dafür viel Betriebsaufwand, Reporting und Frust im Alltag. Ursachenarbeit dagegen ist selten ein Projekt mit klarem Anfang und Ende, kein Projekt, selten eine Sponsor. hat kein eigenes Logo, keine Abschlusspräsentation – und wird deshalb systematisch benachteiligt, obwohl sie die bessere Investition wäre.

Ich habe die Rolle als Organisationsrebell selbst sehr oft übernommen – wurde teilweise scherzhaft als „Head of NotMyJob“ bezeichnet, weil ich mich innerhalb von Projekten und auch im Tagesgeschäft immer wieder um die Behebung solcher Grundsatzprobleme gekümmert habe. Ein typisches Beispiel dafür sind auch Effizienz-Themen. Jedes Projekt kommt im Verlauf in Situationen, wo zum x-ten mal die gleichen Listen erstellt, Abfragen gebaut, Analysen beauftragt werden – statt das einmal dauerhaft z.B. in einem Live-Dashboard für alle zu erledigen. Eine große Verschwendung von Lebens- und Arbeitszeit, Budget und anderen Ressourcen.

LMS (Learning Management Solution) wurde als ein Planungs- und Reporting- System für Kurse und Trainer*innen entwickelt, später um „Content“ erweitert, zudem verfolgt es den respektlosen „OneSizeFitsAll“ Ansatz, der wissenschaftlich nachgewiesen keine erfolgreiche Art des Lernens darstellt. Es ist eine billige, skalierbare Form, standartisierte Inhalts-vermittlung auszurollen und nachzuweisen – das hat mit Lernen wenig zu tun). Spätere Formen wie LXS (Learning Experinence Solutions) gehen tiefer in Lernerfahrungen, nicht nur Vermittlung, bilden aber immer noch extrem reduzierte Vielfalt, die den Anforderungen diverser Lerngruppen nicht gerecht werden kann. Wir haben unter „Social Learning“ beste Erfahrungen und sehr erfolgreich beweisen können, das es auch ganz anders geht. Die Corporate Learning Community steht für diese freieren Lernansätze auf Augenhöhe.

Warum ich das immer wieder finde

Ich habe dieses Muster nicht zum ersten Mal gesehen. In der Elektronikentwicklung sah es genauso aus wie im Wissensmanagement, in der Qualität, in der IT und in HR – überall die gleiche Grundstruktur: Ein Symptom wird sichtbar, die naheliegendste Lösung liegt innerhalb der eigenen Funktion, und die eigentliche Ursache liegt eine oder zwei Funktionsgrenzen weiter. Das ist vermutlich kein Zufall einzelner Abteilungen, sondern ein grundlegendes Problem der Arbeitsteilung selbst:

Je mehr wir Verantwortung hierarchisch aufteilen,
desto unsichtbarer werden die Verbindungen dazwischen.

Anders als in Netzwerken, in denen ich Verantwortung nicht zugewiesen, sondern diese von den Menschen „übernommen“ wurde – dazu muss die jedoch jemand abgeben (das fällt im Management sehr schwer)

Ich liebe es, diesen Verbindungen nachzuspüren – ein bisschen wie Sherlock Holmes, der aus unscheinbaren Details die eigentliche Geschichte deduziert. Der Unterschied: Mein Dr. Watson ist kein Einzelner, sondern ein Netzwerk großartiger Menschen, die man in fast jeder Organisation findet, wenn man bereit ist, zuzuhören und funktionsübergreifend zu denken.

Fazit

Ich habe das zu oft erlebt, um es für einen Einzelfall zu halten: Wir denken in unserer Bubble – der eigenen Funktion, dem eigenen Mandat, der eigenen KPI. Und meistens reicht schon ein Schritt zurück, ein Gespräch mit Betroffenen um das eigentliche Problem dahinter zu erkennen. Das speziell gelingt nicht durch mehr Analyse-Tools oder bessere Dashboards, sondern durch etwas sehr Altmodisches: zuhören, Schwarmintelligenz nutzen, zusammenarbeiten – funktionsübergreifend, mit Allianzen, die es sich erlauben, über die eigene Zuständigkeit hinauszudenken.

Vielleicht ist genau das die eigentliche Kompetenz, die wir bräuchten – nicht ein weiteres LMS.