Zu dem Artikel über den Buchbeitrag Co-Kreation gab es diverse Rückfragen, die ich in den kommenden Tagen beantworten möchte.

Wer klassische Top-Down Kommunikation und Fragebogen gewohnt ist, tut sich in der Regel schwer, auf offenes Feedback umzustellen. Die Angst vor einem „Shitstorm“, dem Wunschkonzert oder Fragen nicht beantworten zu können (oder zu wollen) ist groß. Ebenso die Unsicherheit, das „gar nichts“ kommt, und das der Reputation schadet ist für viele ein Hinderungsgrund. In den meisten Organisationen fehlen auch heute noch schlicht die Werkzeuge, einen echten Dialog mit der Belegschaft zu führen.

Newsletter, Townhalls, Intranet sind dafür nicht geeignet, Chatprogramme wie Teams, Slack oder ähnliche sind nur für Kleingruppenkommunikation gedacht und mit hohen Beteiligungsraten überfordert (niemand möchte in einer Chatgruppe mit mehr als 50 Aktiven sein). Die Lösung sind hier Foren, Blogs oder ein professionelles ESN (Enterprise Social Network) – die spezifisch für Großgruppen-Interaktion entwickelt wurden. Mehr dazu in diesem Post.

Die Frage eines Managers:

Wie gehen Sie mit Widerständen um,
die oft bei der ersten Öffnung für Feedback entstehen?

Meine Antwort (en):

Oft kommt der erste Widerstand entgegen größerer Transparenz vom Management selbst, das Machtverlust und Kontrollverlust fürchtet.

Um diesen Widerstand von Anfang an zu reduzieren, werden Fragen idealerweise in einem Enterprise Social Network in einem Themen-Blog gestellt. Ich empfehle dabei die ersten Antworten vom eigenen Team, von Managern auf dem gleichen Hierarchielevel (oder darüber) pro-aktiv zu geben – als Vorbilder zeigen Sie damit, wie diese neue Form der Interaktion gedacht ist, können die Richtung beeinflussen und verhindern „tote“ Feedbackschleifen.

Parallel empfehle ich eine Kampagne, die in die Möglichkeiten sozialer Plattformen zum Feedback-Geben einführt. Mehr dazu hier: https://harald-schirmer.de/2017/05/10/feedback-engagement

Ich habe über 14 Jahre lang verschiedene Themen global in einer Organisation mit 150.000 Mitarbeitenden aus 60 Ländern offen diskutiert. Die oben genannten, typischen Bedenken sind nie eingetreten.

Zu Beginn brauchte es starke Überzeugungsarbeit auch Richtung Vorstand, diese neue Form der Einbindung nutzen zu dürfen. Es hat sich gelohnt – hier ein Beispiel einer Kampagne. Die Beteiligten waren begeistert, wie wertvoll die „Schwarmintelligenz“ nutzbar wurde. Von Projektverantwortlichen (die zu Beginn eher Angst vor Shitstorms hatten) kamen Aussagen wie:

„Wahnsinn, wie schnell und intensiv
wir dabei selbst gelernt haben“

Der Offene-Feedback Zyklus:

Menschen lieben es einfach (leider – wir sollten viel mehr lernen mit Komplexität umzugehen). Den geringsten Widerstand konnt ich bei der Nutzung von offenem Feedback zu relevanten (großen) Themen bekommen, in dem ich sehr klar und einfach den folgenden Ablauf vorstellte (und umsetzte):

• Ein Feedback Zyklus dauert 3 Wochen (es gab damals 4 Zyklen, der erste war eine Einführung in Engagement und Feedback, die anderen 3 dann thematisch)
• Woche 1: Einführung & Frage
  • Video Einführung zum Thema mit Expertise
  • Stellen einer konkreten Frage zum Thema (Bitte um persönliche Einschätzung)
  • Moderation der Antworten (Wertschätzung, Rückfragen, Begleitung)
• Woche 2: Aktivierung & Diskussion
  • Diskussionen im Forum
  • Aktiv relevante Personen einbinden
  • Quellen sammeln, zum gegenseitigen Feedback einladen
  • Relevanz und Resonanz durch Likes fördern
• Woche 3: Review & Aktionen
  • Review durch Expert*innen
  • Video oder Audio-Feedback in den Kanal „Ergebnis, nächste Schritte, Dank“
  • Diskussion und Feedback zum Review
  • Idealerweise bereits erste Umsetzung
  • Neugier erzeugen und Einladung in die nächste Runde

Das Ergebnis war eine extrem hohe Interaktion und sehr steile Lernkurve – das Beste war jedoch das globale Kommitment zum Projekt, die Wertschätzung unserer Transparenz (=Vertrauen) und damit die Adoption (Umsetzung der Projektziele).

Nutzung bestehender Tools:

Sollte keine ESN-Plattform verfügbar sein, kann das auch in einem sozialen Intranet oder Chat laufen – allerdings mit weniger großem Hebel und dem Risiko, dass bei hoher Interaktion eine Überforderung durch die Informationsflut entsteht (In meiner Erfahrung passiert das jedoch fast nie bei der Einführung von offenem Feedback – die Organisation hat viel zu viel Angst, sich hier transparent zu äußern). Info zu Beteiligungs-Tools

Schrittweise die Feedback-Qualität erhöhen:

Die besten Ergebnisse mit dem geringsten Risiko für Überraschungen erhält man indem man das Feedback schrittweise, angeleitet erhöht. Bedenken Sie, dass es hier um einen massiven Kulturwandeln geht – und ALLE unsicher sind.

1. Man beginnt mit geschlossenen Fragen und bittet konkret um Feedback durch die Nutzung der Like-Funktion oder Emoticons (Daumen hoch für Option 1, Herz für Option 2…)
2. Nächste Stufe sind konkrete Fragen mit der Bitte nur ein Wort zu antworten – wie bei einer Wortwolke (reduziert die Schwelle für Menschen, deren Selbsteinschätzung ihrer Sprach/Schreibkenntnisse geringer ist – man kann kaum Fehler machen) z.B. „Welcher Begriff fällt Ihnen als erstes zum Thema KI ein?“
3. In Stufe drei bittet man um kurze, konstruktive Erklärungssätze – ich habe diese Abfragen kombiniert mit einer kurzen Einführung z.B. von Expert*innen zum Thema (z.B. Video), damit kann man Richtung geben. z.B. „Welchen persönlichen Vorteil versprechen Sie sich von einem Sabatical?“ Zusätzlich kann man in dieser Stufe beginnen, um gegenseitiges Feedback durch Likes zu bitten – das wird immer mehr zur treibenden Kraft (Wertschätzung) und gibt Ihnen sowohl ein Relevanz-Feedback (wie viele sehen das auch so/stimmen zu) als auch beginnt hier die „automatische Konsolidierung“ (schon geschriebenes muss nicht wiederholt werden, man verstärkt es durch Liken)
4. Nach mehreren erfolgreichen Durchläufen kann dann mit offenen Fragen zu einfachen – später auch zu kritischen Fragen begonnen werden – immer angeregt, auch gegenseitig Feedback zu geben. Das reduziert Ihren Moderationsaufwand, zeigt Relevanzen und lässt eine gemeinsame Lernreise und Feedback-Kultur wachsen

Klein und „harmlos“ beginnen:

Das Ziel ist es, durch das Management parallel zu zeigen und kuriert vorzuleben, wie man Feedback gibt, ohne vorher einen großen Aufruf zu starten (es soll keinesfalls eine Verpflichtung entstehen). Das Risiko ist deutlich kleiner, Feedback überschaubarer und das „organische“ Wachstum durch die Neugierigen sorgt für viele Vorteile:

• Neugierige sind in der Regel nicht „zerstörerisch“ – meist sogar innovativ, inspirierend, positiv – das fördert von Beginn an eine wertschätzende, bereichernde Feedback-Kultur (und es macht Freude)
• Wer etwas freiwillig tut, ist intrinsisch motiviert – diese persönlich entschiedene Investition hält deutlich länger (hingegen wer etwas tun „muss“, kommt schnell auf die Idee, es zu stören, schlampig zu machen oder es „nicht zu verstehen“)
• Wer „TopDown“ gewohnt ist, tut sich schwer mit „BottomUp“ Feedback – das braucht Vertrauen und Zeit. Je mehr das positiv vorleben – und klar wird (es hat für mich keine Nachteile sichtbar zu werden), um so geringer ist die Hemmschwelle für jene, die später einsteigen.
• Den Flurfunk nutzen. Nichts verbreitet sich schneller, als eine „nicht offiziell verkündete“ Information. Wird klar, das hier ein relevanter Kanal entsteht, über den man mit wichtigen Menschen in Dialog gehen kann, wächst das von selbst. Das lässt sich sogar noch steigern, indem man den „Early Adoptern“ mündlich die Info gibt: „Bitte aktuell noch nicht bewerben“… das Gegenteil wird passieren 😉

Man beginnt also mit interessanten, relevanten aber kleinen Themen, ohne großes Marketing. Zu Beginn kann man Themen aufgreifen, die bekannt sind, aber kein großes Potential für „Aufreger“ haben. Später lässt sich das durch größere Themen oder sogar „emotionale“ Themen steigern. Hat eine Organisation gelernt, das Feedback Wirkung hat, wenn es wertschätzend und konstruktiv in diesen neuen Kanälen gegeben wird – haben Sie eine Zukunftssichernde lernende Co-Kreations-Kultur geschaffen.

Wichtige Management-Aufgaben:

Ein Dialog braucht mindestens 2 Partner*innen. Es reicht nicht, nur Fragen zu stellen!

Neben der Vorbildfunktion (und Steuerung) durch eigene Antworten zu Beginn gibt es drei essentielle Aufgaben für – idealerweise – das Management mit mehreren Beteiligten:

Wertschätzung zeigen:

Reaktionszeit ist wichtig – erste zaghafte Antworten sollten schnellstmöglich bestätigt werden. Greifen Sie tief in die Wertschätzungskiste, selbst wenn die ersten Antworten nicht ideal sind. Das reicht vom „Danke für Ihre Perspektive“ über „Sehr spannender Aspekt: … (Wiederholung in eigenen Worten) bis hin zu wahrer Begeisterung „Großartig, damit können wir…“. Wertschätzung ist der Treiber.

Rückfragen stellen:

Natürlich – und das kann gerne auch vom Team übernommen werden – Rückfragen nach Quellen, Zusammenhängen, Ursachen, Transfer-Ideen… je lebendiger, ungezwungener der Dialog abläuft, um so ehrlicher wird das Feedback. Sie werden Antworten erleben, die Sie nicht verstehen – das ist ok, andere verstehen es auch nicht… also fragen Sie nach, bitten Sie um (er)Klärung – freundlich, neugierig

Umsetzen des Feedbacks:

Dieser Punkt ist besonders wichtig. Wenn Ideen kommen, sich starke Trends zu einer Richtung zeigen, relevante Hinweise zu Risiken kommen, sollten Sie die ernst nehmen und bestenfalls umsetzen. Das sollte transparent erfolgen, damit die Organisation die Relevanz dieses Kanals verstehen lernt. Es wird im Management also mit den Antworten konkret gearbeitet – dadurch entsteht ein „Wirksamkeitserleben“. Die Menschen merken, dass es hilft, sich dort zu engagieren, weil es Sichtbarkeit bekommt und umgesetzt wird. Kann etwas nicht umgesetzt werden – sollte auch das, mit den Gründen (wenn möglich) zurückgespielt werden. Auch das muss man üben – der Vorteil, es kann „in kleinem Rahmen“, also z.B. als Kommentar zur Idee passieren und verlangt nicht nach einem Management-Statement offizieller Natur.

Nutzen Sie diese (ich würde ihn fast als informell bezeichnen) Feedbackmöglichkeiten, um Risiken zu minimieren, Chancen zu entdecken, eine lernende Organisation zu gestalten. Es lohnt sich.

Ich bezeichne dieses Vorgehen als neugier-basierten Pull-Effekt, den wir durch konkrete Beteiligungs-Erfolge erzielen. Im besten Fall bedarf es für diese Diskussionen keines Marketings mehr, es wächst von selbst durch die Relevanz, Wertschätzung und Wirksamkeit. Mehr zu „mehr wollen dürfen, weniger müssen müssen“: https://harald-schirmer.de/2022/07/13/das-mit-dem-mindset-wollen-statt-muessen/

Fazit:

Wir sind es gewohnt, Co-Kreation (wenn überhaupt) nur in Kleingruppen zu betreiben. Im klassischen Management-Stil von ca. 10 Personen – schön zu kontrollieren, einfacher zu gestalten und planbarer im Ergebnis. Was wenn wir jedoch das Potential der Organisation nutzen könnten? Der Reichtum der Diversität an Kompetenzen, Funktionen, Lebensphasen, Perspektiven, Kulturen, Erfahrungen – koordiniert, skalierbar, effizient und mehrfach wirksam.

Aus den hier gezeigten offenen Feedback-Zyklen entsteht eine völlig neue Form von Change Management, Veränderungskommunikation und Wirksamkeit von organisationalen Themen – ich nenne es „Leading Change„. Es entsteht eine gemeinsame Lernreise, Verständnis, Beziehungen, bis hin zur Steigerung von Arbeitgeber-Attraktivität… solche positiven Erfahrungen „Ich fühle mich eingebunden“ werden typischerweise gerne geteilt (im persönlichen Umfeld oder z.B. auf Sozialen Plattformen wie LinkedIn).

Wer sich das selbst nicht zutraut, kann sich gerne Begleitung holen. Gerne berate ich dazu oder beantworte noch offene Fragen.