Wer eine Hintertür baut,
geht früher oder später durch.
Wer meint, einen Plan B zu brauchen, investiert messbar weniger Energie in Plan A. In meiner Erfahrung erzeugt „keinen Plan B zu haben“ deutlich mehr Vertrauen – im Team, der Community und vor Allem im Netzwerk, wo es um Authentizität und Glaubwürdigkeit geht. Das ist auch messbar in der Forschung.
erstellt mit KI
Es gibt natürlich einen Unterschied zwischen einem lähmenden Plan B und gesunder Kurskorrektur, der liegt jedoch nicht im Ergebnis, sondern im Auslöser:
Angst und Fluchtweg
vs.
Information und Navigation.
Man kann beides haben: maximale Offenheit am Anfang und maximales Commitment unterwegs. Wie – darum geht es hier.
Weniger planen. Früher losgehen. Unterwegs lernen.
Ich reduziere gerne bei innovativen, komplexen und dynamischen Themen die Planungszeit auf ein Minimum. Starker Fokus auf ein „halbwegs scharfes“ Ziel – dann losgehen. Lernen und Anpassen passiert unterwegs, nicht am Schreibtisch.
Das klingt nach Leichtsinn. Ist es nicht. Es ist eine bewusste Entscheidung gegen die Illusion, dass mehr Planung mehr Sicherheit bedeutet. Denn lange Planung produziert vor allem eines: mentale Plan B. Szenarien, die noch nicht existieren. Absicherungen gegen Risiken, die noch nicht real sind.
Wer vorher plant wann man wo sein wird und wo genau man herauskommt – geht davon aus, das auf dem Weg nichts passiert, sich nichts ändert und man nichts dazulernt. Das klappt nur in absolut bekanntem Umfeld ohne äußere Einflüsse … und solche Orte gibt es kaum noch. Deshalb wird auch nichts mehr rechtzeitig fertig, viel teurer und scheitert immer öfter.
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Mein Vorschlag, den ich so 14 Jahre lang in globalen Transformationsprojekten, aber mein Leben lang schon in kleineren Aktionen praktiziert habe, bleibt im Rahmen von Zeit und Geld – wird meist sogar schneller, mit besseren Ergebnissen und günstiger fertig.
Laut meiner Recherche nennt die Psychologie mein „kein Plan B“ Ansatz den Commitment-Effekt:
Wer sich eine Hintertür offenhält, investiert messbar weniger kognitive Energie in den Hauptweg.
Plan B saugt Ressourcen aus Plan A – still, konstant, unsichtbar.
Er fühlt sich wie Sicherheit an.
Er ist in Wirklichkeit eine langsame Selbstsabotage.
Der Trichter: Erst radikal offen – dann verdichtet
Ich plane nicht wie jemand, der eine Karte abarbeitet. Ich plane wie ein bei einem Trichter.
Am Anfang ist dieser Trichter extrem weit offen – ich will alle (un-)vorstellbaren Optionen sehen, vor allem das, was noch niemand versucht hat. Kein Plan B im Hintergrund, der die Aufmerksamkeit schon bei Spielbeginn teilt. Das Ziel steht. Der Weg bleibt bewusst unscharf.
Im Verlauf kristallisieren sich durch echte Signale, kleine Erfolge oder Misserfolge, Feedback und das, was Resonanz erzeugt, die relevanten Wege heraus – meist mehrere parallel. Dann beginnt das Verdichten. Nicht weil man Angst hat, sondern weil die Umsetzung „unterwegs“ zeigt, was trägt.
Das ist kein Plan B. Das ist iterative Navigation.
Plan B kommt aus Angst,
bevor ein Problem existiert.
Iteration kommt aus Erkenntnissen, Informationen und Daten, nachdem die Realität gesprochen hat.
Serendipity ist kein Zufall – sie ist Methode
Damit dieser Trichter aufgeht und ich keinen Plan B brauche, baue ich Serendipity (den Zufall) aktiv in meine Arbeit ein. Geplante Pausen, in denen nichts passiert. Bewusst diverse Menschen einbeziehen, die völlig unterschiedliche Weltbilder (Internationalität, Alter..) mitbringen. An ungewöhnliche Orte gehen. Manchmal das Gegenteil tun.
Warum? Weil die wirklich relevanten Kurskorrekturen selten aus dem Planungsprozess kommen. Sie kommen aus dem unerwarteten Gespräch, der neuen Expertise, der Erkenntnis aus einem fachfremden Input, dem unbequemen Feedback, der Perspektive, die eine blinde Stelle sichtbar macht.
Aktiv kümmere ich mich dabei auch um die aus dem Change Management bekannten „Laggards“ also jener Personenkreis der Change-Adoption Kurve, die „dagegen“sind (und laut Literatur ignoriert werden sollten, weil sie zu viel Energie kosten).
Wer einen Plan B hat, schützt sich vor dem Unerwarteten.
Wer Serendipity einplant, lädt das Unerwartete ein.
Gemeinsam atmen statt absichern – kollektive Intelligenz nutzen
Ich arbeite deshalb so gerne mit diversen Netzwerken – nicht als Ressource, sondern als kollektive Navigationsintelligenz. Ich denke dabei oft ans Atmen:
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Einatmen – Fragen, Risiken, Ideen werden transparent und maximal beteiligend gesammelt und erarbeitet. Keine Hierarchie der Gedanken. Nichts, was die Sammlung einengt. Aktiv Menschen ermutigen „anders/neu/verrückt/übergreifend/disruptiv“ zu denken, bei voller Verantwortungsübernahme meinerseits.
Ausatmen – Im cokreativen Modus verdichten wir dann mit jenen, wirklich committed sind. Iterativ. Mit wachsender Klarheit. Dieses Ein-Ausatmen passiert kontinuierlich, in kleinen Schritten. Dokumentation ist voll transparent, damit jederzeit interveniert, inspiriert, verknüpft oder einfach mitgemacht werden kann.
Auf diese Weise kann man eigentlich nicht scheitern – nicht weil nichts schiefgeht, sondern weil jedes Schiefgehen sofort zum Kurskorrekturdatum wird. Risiken werden maximal reduziert, ohne die Innovation zu bremsen. Der Verzicht auf Plan B ist dabei keine Kühnheit, sondern eine Einladung an alle Beteiligten: Wir sind wirklich dabei.
Was die Forschung sagt
Typischerweise nutze ich Wissenschaft in der Regel erst „rückwärts-Blickend“ um Erklärung oder Bestätigung für meine Erfahrungen zu bekommen. Oft auch, weil im Management irgend ein Papier mehr zählt, als der eindeutige Beweis. Hier also eine Studie (Link zum Papier „Staying the course: Decision makers who escalate commitment are trusted and trustworthy“) von Dorison, Umphres & Lerner (2021) im Journal of Experimental Psychology mit fast 4.000 Teilnehmern:
Führungskräfte, die ohne Plan B an einer Entscheidung festhalten,
wurden als 29 % vertrauenswürdiger eingeschätzt –
und handelten anschließend auch tatsächlich vertrauenswürdiger.
Die Social-Exchange-Theorie erklärt warum: Wenn eine Führungskraft sichtbar keinen Plan B hat, registriert das Team unbewusst – dieser Mensch ist wirklich dabei.
Commitment ist ein Signal.
…es ist ansteckend.
Teams, die spüren, dass ihre Führungskraft eine Hintertür hat, halten sich selbst eine offen. Teams, die echtes Commitment erleben, geben es zurück.
Vorbilder ohne Hintertür
Warum sind uns die folgenden Namen so bekannt? Weil sie ihr Ziel oder ihre Mission nie geopfert haben. (mithilfe von KI gesammelt und wenige davon ausgewählt)
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Beethoven verlor sein Gehör und entwickelte stattdessen Kompositionsmethoden, die nicht auf akustischem Feedback beruhten. Die 9. Symphonie entstand, als er bereits vollständig taub war. Gleiches Ziel. Keine Kapitulation. Radikale Iteration.
Frida Kahlo machte ihr Krankenbett nach dem Busunfall zur Werkstatt – buchstäblich, mit einem Spiegel an der Decke. Sie wich dem Schmerz nicht aus. Sie machte ihn zum Material. Kein Plan B. Kein Kompromiss.
Mandela lehnte mehrfach die vorzeitige Freilassung ab, weil sie einen Plan B erfordert hätte: das eigentliche Ziel aufgeben. Als er frei war, iterierte er: Versöhnung statt Vergeltung. Dasselbe Ziel. Komplett neue Methode.
Ihre Ziele waren an einen Wert geknüpft, nicht an ein Ergebnis. Und einen Wert gibt man nicht auf, falls es schwierig wird. Man könnte es auch als Loyalität zur Mission bezeichnen.
Plan B oder Iteration? Ein kleiner Selbsttest
Vielleicht helfen diese Fragen herauszufinden, ob Du einen Plan B im Hinterkopf hast (oder den jemand von Dir verlangt), oder ob Du Erkenntnis getriggert Anpassungen vornimmst:
- Habe ich konkrete Daten, die diesen Schritt erzwingen?
Nein → wahrscheinlich Plan B.
Ja → wahrscheinlich Iteration. - Verlasse ich das ursprüngliche Ziel – oder nur den Weg dahin?
Ziel verlassen → Plan B.
Weg verändert → Iteration. - Wann kam mir dieser Gedanke – vor dem Problem oder durch das Problem?
Vorher → Plan B.
Durch das Problem → Iteration.
Hier ist die Transparenz im Prozess für alle Beteiligten wichtig. Im Ergebnis mag Dein Verhalten sehr ähnlich aussehen. Wenn aber der Weg zu Deiner Entscheidung erkennbar ist – kann Vertrauen wachsen, weil es nachvollziehbar ist – zudem musst Du Dich dann nicht rechtfertigen (oder versuchen Dinge zu verheimlichen)
Eine Einladung zum Üben
Ich erzähle das, weil ich es erlebt habe – in meiner eigenen Arbeit, in meinen Netzwerken, in vielen Momenten, in denen das bewusste Weglassen des Plan B mehr Energie freigesetzt hat als jede Planung.
Probier es aus. Übe es. Nicht bei der größten Entscheidung, die gerade ansteht. Fang klein an: Das nächste Gespräch, in das du mit einem Plan B reingehst – lass ihn weg. Das nächste Projekt, das du zu früh absicherst – geh einen Schritt früher los.
Aus meiner Erfahrung ist das eine sehr wirksame Übung. Nicht weil man dann nie scheitert – sondern weil man anfängt, Scheitern anders zu lesen.
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