CoCreation in der Praxis: Vom Zeitproblem zur geteilten Verantwortung

Wie Enterprise Social Networks die Zusammenarbeit revolutionieren und warum das für Manager interessant ist

Zu viele Meetings und endlose Abstimmungsschleifen?

Wenn ich Führungskräfte frage, was sie am meisten belastet, höre ich fast immer dasselbe: zu viele Meetings, zu viele E-Mails, zu langsame Entscheidungen. Dokumente werden zur Abstimmung hin- und hergeschickt, jede*r fügt etwas hinzu, und am Ende weiß niemand mehr, welche Version aktuell ist. Ein Teufelskreis aus ineffizienter Kommunikation und Wissensverschwendung.

Dabei liegt die Lösung oft näher, als wir denken: in der Nutzung des Potentials der kollektiven Intelligenz unserer Mitarbeitenden. Nicole Ost und Andrea Sternberg haben ein ganzes Buch darüber geschrieben, wie Fürhungskräfte durch innovative Zusammenarbeit diese Potentiale entfalten können.

Buch Inhalte:

• Warum CoCreation? Weil die ICHs im WIR über sich hinauswachsen
• Five Spots: CoCreation ist schon heute wesentlich
• Der konkrete Nutzen von CoCreation im Business
• Der ganzheitliche Ansatz: ICH und WIR im Innen und Außen
• Rezept für CoCreation at its best
• CoCreation auf den Spielfeldern im Unternehmenn
• CoCreation auf den Spielfeldern zwischen unterschiedlichen Unternehmen

Mein Buchbeitrag für dieses Werk rund um „CoCreation“ beschreibt, wie Unternehmen durch vier konkrete Stufen der Beteiligung nicht nur Zeit sparen, sondern echte Innovation und Verantwortungsübernahme fördern können – Zudem hat diese neue Arbeitsweise viele positive „Nebeneffekte“, die sonst individuell, teuer, aufwändig und oft ohne große Wirkung, zusätzlich adressiert werden müssen (z.B. Lernen, Marketing, Mitarbeitendenbindung, Risikominimierung…).

In vielen weiteren Beispielen haben die beiden Autorinnen ein wertvolles Wissenswerk mit Praxisbeispielen zusammengestellt, dass ich an dieser Stelle nochmal empfehen möchte. In diesem Beitrag gehe ich auf einzelne Aspekte meines Beitrags ein.

Warum CoCreation für Manager so relevant ist

Durch moderne Kommunikation und eine veränderte Meeting-Kultur kann enorm viel Zeit eingespart werden. Manager*innen erleben sich als wirksamer, die Qualität der Ergebnisse wird besser. Dokumente werden – wo möglich – transparent und cokreativ erarbeitet, wodurch schlankere Freigabeschleifen mit weniger Beteiligten möglich werden. Das reduziert die Zahl der Abstimmungsmeetings deutlich.

Ein konkretes Beispiel aus meiner Praxis:

Wer durch reputations-orientierte Führung coCreation fördert,
bekommt mehr „Unterstützung“

Als ich ein neues Projekt bekommen hatte und am Montag über unser Enterprise Social Network fragte, wer mitmachen möchte, hatte ich am Freitag 40 Zusagen mit 10-30% Kapazität. Klassische Projekte werden durch Zuweisung oder Anforderung von Personen mit Personal ausgestattet. Wer ein aktives Beteiligungssystem aufbaut, bekommt intrinsisch motivierte Kollegen und Kolleginnen – auch andere Führungskräfte ins Team.

Die vier Stufen der Beteiligung im Enterprise Social Network

In meinen zwölf Jahren als Organisationsentwickler habe ich ein Stufenmodell entwickelt, das zeigt, wie sich die Mitarbeiterbeteiligung systematisch aufbauen lässt (sehr kondensiert):

Stufe 0 – Der Status quo: Klassische Top-down-Kommunikation dominiert. Mitarbeitende erleben sich als „nicht beteiligt“, da sie von Entscheidungsprozessen ausgeschlossen sind. Das übliche Mittel der Wahl: Anonyme Fragebögen mit vorgegebenen Auswahl-Antworten, oder man lässt es ganz und arbeitet mit fiktiven Personas. Das führt unweigerlich zu dem bekannten, distanzierten „Die vs. Wir“-Gefühl – hier kann kaum Vertrauen aufgebaut werden.

Stufe 1 – Vertrauen durch Zuhören: Das Management beginnt, echte Fragen (offen) zu stellen und Beiträge zu sammeln. Wichtig: Die ersten Antworten kommen idealerweise vom Management selbst oder von Kolleg*innen auf gleicher Hierarchieebene. Das reduziert die Hemmschwelle und zeigt Verletzlichkeit. Parallel läuft eine Kampagne, die in die Möglichkeiten des Feedback-Gebens einführt. Mehr dazu hier

Stufe 2 – Gemeinsame Gestaltung: Das Management teilt mehr Informationen und bezieht Mitarbeitende aktiv in Entscheidungsprozesse ein. Hier profitiert die Führung auch von „Risiko-Früherkennung“, da sich die Beteiligten sicher genug fühlen, den Elefanten im Raum zu benennen. Die Entscheidung bleibt beim Management, aber die Mitarbeitenden beginnen echten Einfluss zu spüren = Selbstwirksamkeitserfahrung (die ist zwingend notwendig um intrinsische Motivation aufzubauen).

Stufe 3 – Geteilte Verantwortung: Mitarbeitende übernehmen selbst Verantwortung für Projekte und Entscheidungen. Das Management unterstützt beratend. Entscheidungen werden hoch-effizient, Risiken werden gemeinsam getragen, die Organisation lernt schneller und wird sowohl resilienter als auch attraktiver.
Hier stellen sich, nicht nur für HR, substanzielle Fragen zur gesamten Organisation: Wenn Mitarbeitende auf Augenhöhe auch die Verantwortung übernehmen, mit welcher Berechtigung verdient dann das Management (so viel) mehr Geld?

Wie man beginnt: Der neugier-basierte Pull-Effekt

Das Entscheidende: Es geht nicht darum, Menschen zu zwingen, zu überzeugen oder wie so oft beschrieben „mitzunehmen“, sondern einen Pull-Effekt zu erzeugen. Wir beginnen mit interessanten, relevanten aber kleinen Themen, ohne großes Marketing. Parallel wird im Management konkret mit den Antworten gearbeitet – dadurch entsteht ein „Wirksamkeitserleben“. Menschen merken, dass es hilft, sich zu engagieren, weil Ihre Perspektive dadurch Sichtbarkeit bekommt und umgesetzt wird. In dieser Phase wird am Respekt von Unterschiedlichkeiten gearbeitet. Alle können erfahren, das es keinen „One-Size-Fits-All“ braucht – und wie man mit Lösungsvielfalt umgehen lernt.

Im besten Fall ist nach sehr kurzer Zeit kein Marketing für die Beteiligung mehr nötig. Wie das funktioniert, beschreibe ich hier ausführlicher.

Die übliche Angst bei offener Beteiligung: Der Shitstorm

Wenn jede*… es ist doch kein Wunschkonzert, oder wie kann ich ein mögliches Aufschaukeln verhindern?

Ein Shitstorm ist meist ein „übergelaufenes Fass“ – ein lange ignoriertes Problem, das bisher verdeckt im Hinterzimmer entschieden wurde. Durch frühzeitige Beteiligung und Transparenz, schnelle Reaktion und das Referenzieren auf echte Gründe entsteht diese Krisensituation in der Regel gar nicht erst. In der physischen Welt geht die Führungskraft interessiert (nicht kontrollierend) mit zur Kaffee Ecke, in die Kantine – an Orte des informellen Austauschs.

Eine durch das Enterprise Social Network automatisierte „Relevanz-Erkennung“ gibt dem Management wertvolles Feedback über „Aufregerthemen“, bevor sie emotional werden. Früh eingebundene Mitarbeitende und Mittelmanagement werden zu Beteiligten und können nicht klassisch mit dem Finger auf „die da oben“ zeigen.

Empfehlung für die praktische Umsetzung:
Die 3-Jahres-Roadmap

Jahr 1: Eine „Koalition der Willigen“ wird ermöglicht, erste Kleinprojekte starten. Parallel wird die IT-Landschaft analysiert. Ein Change Agent/Multiplikator*innen Netzwerk wird aufgebaut, das 10% der Arbeitszeit für Lernen und Gestalten nutzen darf – mit Board Commitment. Monatliche Podcasts, ein Blog oder Newsletter berichten über die neue Bewegung.

Jahr 2: IT-Implementierung mit diesen Netzwerken – kein Massen-RollOut oder gemanagte Pilotgruppen, sondern Bewerbung auf das neue Werkzeug: „nur wer rein WILL, bekommt Zugang“. Erfolge werden durch Gewinnbeteiligung (muss kein Geld sein) an alle Beteiligten gefeiert. Erste Prozesse werden angepasst.

Jahr 3: Größere Projekte werden cokreativ erarbeitet und umgesetzt. Vereinzelt wird Stufe 3 erprobt. Strategie wird im Quartalsrhythmus gemeinsam erarbeitet – weg von Rückwärts-Rechtfertigung hin zu Zukunftslust. Wenn die Menschen in einer Organisation wieder erleben, wie viel und was alles möglich ist, wenn man gemeinsam Zukunft gestaltet, ändert sich die Unternehmenskultur, während sich die Business-Messgrößen deutlich verbessern und Stress abgebaut wird.

Jenseits vom Träumen:
Neue Organisationsformen sind möglich

Die Zukunft gehört dynamischeren Organisationsstrukturen. Wahl oder Losverfahren für Führungspositionen, Seitwärts- oder sogar Abwärtskarrieren ohne soziale Abwertung, zeitlich begrenzte Mandate. Die Telekom hat mit Wahlen gearbeitet, Umantis das Losverfahren erfolgreich getestet. Tools für dynamisches Kompetenzmanagement machen Heat-Maps für Qualifikationen möglich, die Anforderungen und Fähigkeiten matchen.

Die Grundlagen für organisationale Netzwerke beschreibe ich hier.

Was Manager*innen konkret gewinnen – jenseits der Schuld

In der Regel geht es um ein Zeitproblem. Zum einen sind es die effizientere Arbeitsabläufe, zum Anderen ein wertschätzenderer Umgang untereinander.

Durch CoCreation wird also nicht nur Zeit eingespart – Manager*innen schätzen die Rolle des positiven Influencers, wenn sie sich durch „SchwarmIntelligenz“ und „Gemeinsames Vorgehen“ vor unkontrollierbaren Situationen geschützt fühlen. Weniger E-Mails, bessere Versionskontrolle durch zentrale Sharing-Plattformen, weniger Abstimmungsmeetings. Mehr Erfolge zum feiern, weniger Fingerzeige und Schuld/Rechtfertigung/Vertuschung…

Messbare KPIs sind:

• Reaktionszeit
• Qualität der Antworten
• Perspektivenvielfalt
• Geschwindigkeit bis Relevanz entsteht

Nicht das klassische Frage-Antwort-Pingpong stellt hohe Qualität dar, sondern dass durch die höhere Transparenz und verantwortliche Beteiligung jetzt „Dritte“ wertvolle Zusatzperspektiven einbringen oder helfen, Probleme von vornherein zu umgehen.

Der Weg zur neuen Arbeitskultur

Vertrauen braucht Zeit – das funktioniert genauso im digitalen Raum. Bei globalen Organisationen rechne ich mit 1-3 Jahren, bei KMU mit 6 Monaten bis 2 Jahren. Es ist eine Reise, die nicht am Tag X „fertig“ ist. Sensible Themen, rechtliche Schranken oder Krisen können den Fortschritt behindern. Vertrauen kann auch schnell wieder verspielt, aber auch wieder aufgebaut werden.

Eine enge Begleitung der Führungskräfte ist wichtig, um Ängste vor Machtverlust zu begegnen. Vorstände oder Top-Manager haben in der Regel nie gelernt ohne „Zielgruppe“ zu kommunizieren, um Hilfe zu bitten, manche nicht einmal Verantwortung tatsächlich abzugeben (Micromanagement ist zu verlockend – besonders in sehr engen Zeitplänen, die heute die Regel sind)

Totschweigen oder Ignorieren von kleinen Krisen sind alarmierende Stolpersteine, die sich schnell einschleichen.

Eine unbequeme Beobachtung: Aussagen wie „Die können das nicht“ oder „Die Leute kommen nicht mit“ deutet eher auf Management-Zögern oder eigene „Lücken“ hin – es ist ein gemeinsamer Weg, der von allen Seiten etwas (De)Mut und Verhaltensveränderung bedeutet.

Wie komplexe Aufgaben im Netzwerk gelöst werden, erkläre ich hier.

Fazit: Eine Kultur des Vertrauens schaffen

Wenn Unternehmen es schaffen,
eine Kultur des Vertrauens, der Transparenz und der Eigenverantwortung aufzubauen,
können sie die kollektive Intelligenz ihrer Belegschaft voll einsetzen.

Das Ergebnis: eine agile, widerstandsfähigere Organisation, die flexibler auf Veränderungen reagiert. Mitarbeitende fühlen sich stärker verbunden, was sowohl die Arbeitgeberattraktivität als auch die Innovationskraft erhöht.

Neugierig auf das Buch? Es ist bei Haufe erschienen und zu bekommen, oder bei Hugendubel oder dem Buchhändler Eures Vertrauens.

Ich empfehle auch den Autorinenen auf LinkedIn zu folgen – sie teilen immer wieder wertvolle Tipps und Erfahrungen … das lernen geht weiter.

• Nicole Ost (LinkedIn)
• Andrea Sternberg (LinkedIn)

Mein Beitrag im neuen Buch zu CoCreation zeigt die praktischen Schritte auf diesem Weg. Denn am Ende geht es nicht um Utopien, sondern um konkrete, erprobte Methoden für eine bessere Zusammenarbeit.

Weitere Bücher mit Beiträgen von mir findet Ihr hier: Buchbeiträge

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BONUS:

In den kommenden Tagen werde ich typische Fragen, die ich immer wieder gestellt bekomme, beantworten: bleibt gerne dabei mit meinem neuen Blog-Newsletter und erhaltet neue Artikel zum Frühstück frei Haus – natürlich kostenlos – einfach hier unten ins blaue Feld Eure eMail-Adresse eingeben oder erst informieren: Haralds Newsletter