Das Transformations-Paradox:
Warum wir die Innovation fürchten, die wir brauchen
Eine Einladung zum gemeinsamen Lernen
Ein großer Teil der Business-Welt scheint beschäftigt damit, neben den vielen klassischen Herausforderungen und der aktuellen besonderen Wirtschaftslage, KI „einzuführen“. Dabei gibt es unzählige offene Fragen. Ein großes Thema ist immer wieder die Angst vor Jobverlust und vereinzelt wird auch über die Veränderungen im Bereich Führung gesprochen.
Bei vielen Berichten habe ich das Gefühl, es ginge um eine „übliche“ technologische Veränderung, die gerade einen Hype erfährt, stark übertrieben bei den Einen, „weg-ignoriert“ bei Anderen.
Was wäre, wenn wir nicht zum ersten Mal vor genau dieser Herausforderung stehen? Was wäre, wenn die letzten 20 Jahre uns bereits alles gelehrt haben, was wir jetzt brauchen – wir es nur noch nicht zusammengesetzt haben? Ich lade dich ein, mit mir einen Blick zurückzuwerfen, um zu erkennen: Wir haben schon so viel gelernt. Und genau dass macht uns jetzt bereit für das, was kommt.
Ein wichtiger Ausflug in bisherige – technologisch getriebene – Veränderungen
Es lohnt sich oft, einen Blick zurückzuwerfen, um zu reflektieren, wie wir typischerweise oder zumindest in der kürzeren Vergangenheit mit größeren Veränderungen durch technische Innovation umgegangen sind.
Beispiel 1: „Jetzt arbeiten wir alle AGIL“
Schon 2001 gab es zunehmend spürbare Unzufriedenheit mit starren, tayloristischen und dokumentationslastigen Methoden wie dem seriellen Wasserfallmodell. Besonders litt darunter die klassische Softwareentwicklung. Agile Frameworks wie Scrum (1990) und Kanban (eigentlich 1947 / Toyota erweitert ca. 2000) waren bereits entwickelt, aber erst durch das Manifest von 17 führenden Softwareentwicklern, die darin vier Werte sowie zwölf Prinzipien formulierten, wurde „agiles Arbeiten“ ein Trend.
Die 4 agilen Werte:
- Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
- Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentationen
- Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen
- Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans
Kaum eine Organisation hat sich in den vergangenen 20 Jahren nicht mit der „Einführung von agilem Arbeiten“ beschäftigt. Auf Konferenzen erzählten wir uns die Erfolgsgeschichten vom „Spotify-Model“ (mit Tribes und Squads), dem Online-Schuhhändler Zappos, der gar Holokratie (mit flexiblen, sich selbstorganisierenden Kreisen) einführte, aber auch in Deutschland z.B. der ING-Bank mit ihrer Adaption des SAFe Frameworks.
Wir springen nach 2025 – wie viele Leuchttürme sind dazugekommen? Vielleicht ist es einfach „normal“ geworden? Aus der Organisationsform „Agile“ ist in vielen Bereichen – so hört man es jenseits der Mikrofone – nur „Arbeits-Agilität“ übriggeblieben.
Eine Transformation zu einer echten agilen Organisation
erfordert die Abgabe von Verantwortung „Ende zu Ende“ an das agile Team,
und stellt damit den Großteil des Managements und die etablierten Prozesse in Frage. Die „höchste Rolle“ in einer agilen Organisation ist der Product-Owner (eine operative Rolle), klassische Executives, Senior Executives sucht man vergebens; es braucht das Prinzip des „Servant Leadership„.
Damit ist es (ohne Vorwurf!) kein Wunder, dass solch große Veränderungen, die die eigene Rolle stark verändern oder gar obsolet machen, keine breite Mehrheit finden. Maslow hat uns deutlich gezeigt, was Priorität hat: das eigene Auskommen, nicht eine innovative Idee…
Die Organisationsform, Regeln und Rollen der Agilen Arbeitsweise sind hervorragend geeignet, wenn es um dynamische Projekte geht, die ein itteratives Vorgehen erfordern.
Beispiel 2: „Enterprise Social Networks“
Mit „Friendster“ kam 2002 ein erstes soziales Netzwerk auf den Markt, 2004 folgte Facebook, 2006 kam Twitter dazu. 2007 begann IBM mit „Connections“, eines der ersten Enterprise Social Networks an Organisationen zu verkaufen.
Die schon Jahre lang im privaten Sektor erfolgreichen Funktionen wie Blogs, Wikis, Foren und Communities wurden zu Businessportalen zusammengebaut. In Kombination mit skalierbaren Feedback-Mechanismen (Likes und Kommentare), verstärkt durch Algorithmen, die helfen mit sehr großen Menschengruppen synchron und asynchron zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten boten völlig neue Möglichkeiten für Beteiligung, Co-Creation, organisationales Lernen, Kulturwandel sowie Führung durch digitale Reputation.
Mit diesen Kollaborations-Plattformen und deren sinnvollen Nutzung können Transformationen und große Veränderungsprojekte mit positiver Energie umgesetzt und eine Lernende Organisation gestaltet werden.
Aus Sicht von 2025 zeichnet sich leider ein eher bescheidenes Bild ab, was die Umsetzung von vernetzten Organisationen angeht. John Kotter veröffentlichte das Konzept des Dual Operating System im Jahr 2012, in dem er beschrieb, wie Organisationen durch eine parallele Netzwerkstruktur neben der traditionellen Hierarchie schneller auf Veränderungen reagieren und Innovationen vorantreiben können – also wieder eine Antwort auf VUCA Herausforderungen.
15 Jahre lang konnte ich viele unterschiedliche, globale Veränderungsprojekte mit „Freiwilligen-Netzwerken“ erfolgreich umsetzen und beweisen, das genau diese Innovation organisations-verändernd positiv wirksam werden kann. Doch in meinen vielen Gesprächen nach Keynotes oder in Workshops mit über 80 Organisationen, gab es selten erfolgreiche ESN (Plattform) oder Netzwerk (Organisationsform) Einführungen – die meisten straucheln nach wie vor an der „Sinn-Frage“. Oft wird ein Tool wie Viva Engage zwar angeboten, besonders im Management aber als Zeitverschwendung oder „unstrukturiert“ abgetan. Zudem bietet gerade dieses Tool kaum mehr als „Soziale Kommunikation“ (also über die Arbeit reden, statt wie in einer echten ESN Plattform – gemeinsam Arbeiten)
ESN hat das Potential als Hebel Organisationen, Führung und die Kultur grundlegend zu verändern
– es wird aus Unsicherheit jedoch im Umgang mit Komplexität und Dynamik,
besonders auch aus Angst vor Kontroll- und Machtverlust kaum verwendet.
Beispiel 3: „Von eMail (Briefe schreiben 2.0) zur integrierten Chat-Lösung
WhatsApp startete 2009, Slack – als Business-Chat-Lösung – 2013, Microsoft legte 2017 mit Teams nach.
Die Kommunikation in und zwischen Organisationen birgt ein sehr großes Potential, nicht nur Effizienz zu steigern, sondern auch asynchrone und dezentrale Verständigung und Zusammenarbeit auf ein neues Level zu heben.
Das meist-genannte negative Feedback:
Kommunikations-Probleme
1971 wurde die erste eMail verschickt, um die 90er Jahre begannen die meisten Organisationen, ihre Brief- und Fax-Kommunikation zu „digitalisieren“ (Die Felder BC und BCC- Blind Carbon Copy- zeugen noch davon). Eine echte Transformation (also eine echte Veränderung des Nutzungsverhaltens) stelle ich bis heute bei vielen in Frage.
eMails wurden zur „Brief-Schleuder“ mit Zusatzfunktionen. Viele verwenden eMail-Programme als Dokumentablage, missbrauchen eMails als Aufgabenliste und Status-Symbol (wer hat die meisten, ist am wichtigsten).
Als dann Business-Chat dazu kam, kopierten die meisten ihr eMail-Verhalten (z.B. für jedes Thema einen Ordner) in ihr neues Chat-Verhalten (für jedes Thema ein Kanal) – mit der vorhersehbaren Folge einer großen Überforderung. Die Klärung was gehört in eMail und was in Chat wurde oft nicht thematisiert. Beide Werkzeuge parallel – mit unterschiedlichen Adapitionsgeschwindigkeiten, hatte zur Folge das sich das Nachrichtenaufkommen oft verdoppelte, wenn die „Early Adopter“ im Chat keine schnelle Antwort bekamen und ein eMail hinterher-schickten.
Heute spart man sich in Chat-Kanälen die Anrede und die Signatur, das Potential echter Co-Kreation steht oft noch aus. So werden Chat-Kanäle als organisationsweite Newsletter missbraucht und sollen die gescheiterte ESN-Einführung ersetzen (die Like- und Kommentarfunktion sieht ja so ähnlich aus – ist jedoch technisch etwas völlig anderes als bei ESN).
Effiziente Kleingruppen-Kommunikation und die hochintegrierten Funktionen um mit Listen, Aufgaben, Dokumenten und Datenbanken zu interagieren, bieten eine enormer Vorteil von Business-Chat-Plattformen, da „Wissensarbeit“ und die dazugehörige Kommunikation nicht mehr getrennt sind.
Wäre nicht im März 2020 vielerorts ein Lockdown durch Corona der zwingende Grund gewesen, anders und mehr zu kommunizieren – ich bin überzeugt, Business-Chat hätte sich, vor allem im Management, noch nicht durchgesetzt. Warum? Angefangen vom „Verfügbarkeitsstatus“, über die transparente Kommunikation bis hin zur Errosion der Kommunikations-Hierarchie (jede*r konnte plötzlich jede*n jederzeit anchatten, ohne Termin oder Vorzimmer) unterwanderte auch diese technische Innovation sämtliche lange etablierten Ettiketten, Distanz, Diskretion und tayloristische Abläufe.
Instant-Chat zeigte das Potential, Organisationen, Führung und die Kultur grundlegend zu verändern. Doch es bringt Unsicherheit mit zusätzlicher Komplexität und Dynamik. Daraus folgt wieder Angst vor Kontroll- und Machtverlust – diesmal durch den starken äußeren Druck (COVID) jedoch schneller etabliert.
Das gemeinsame Muster: Wenn Innovation auf Identität trifft
In allen drei Beispielen sehen wir das gleiche Muster: Technologie kam, Potential wurde erkannt, erste Leuchtturm-Projekte entstanden – und dann? Dann trafen diese Innovationen auf etwas viel Mächtigeres als rationale Argumente: auf unsere Identität, unsere Rolle, unser Verständnis von Kontrolle und Sicherheit.
Nicht zu unterschätzen ist auch hier die Reputation von „Lernen“ – selten sieht man in Organisationen gemeinsames, hierarchie-übergreifendes „miteinander-lernen“. Das liegt wohl daran, dass sich Führung bis heute als „die die es wissen und können müssen“ hält. Niemand kann KI, ESN oder Chatten plötzlich verstehen/können, das ist klar. Zeit ist auch rar im Management… weshalb der Kompetenz-Gap eher wächst. Ich konnte das in verschiedenen Projekten auflösen – mit nachweisbaren Erfolgen. (Reverse Coaching, Vorstand meets Praktikant*in, Digital Leaders & Assistant Programme)
Maslow …. das eigene Auskommen steht vor jeder innovativen Idee. Und genau hier liegt keine Schuld, sondern eine zutiefst menschliche Realität. Wer gibt schon gerne zu Macht ab? Wer stellt die eigene Rolle freiwillig in Frage?
Wer navigiert gerne in Unsicherheit,
wenn das Bekannte – so unvollkommen es auch sein mag –
wenigstens vertraut ist?
Veränderung macht aus Expert*innen – Anfänger, besonders im Management möchte das niemand sein.
Die psychologischen Barrieren – Angst vor Kontrollverlust, Identitätsverlust, Machtverlust – sind keine Schwächen. Sie sind Hinweise darauf, dass diese Transformationen tatsächlich etwas Fundamentales verändern wollten. Und genau deshalb wurden die genannten Beispiele in so vielen Organisationen halbherzig umgesetzt.
Die Kunst liegt also darin (man nennt es üblicherweise Stakeholder Management) in diesen Veränderungsreisen möglichst viele zu „Gewinnern“ zu machen – das ist möglich. Durch genaues Zuhören, zwischen den Zeilen lesen, antizipieren, respektieren der unterschiedlichen Standpunkte und vor Allem Einbinden in die Transformation.
Und dann kam Künstliche Intelligenz
Auch wenn Apple Siri 2011 als KI-Assistent bezeichnete und Amazon Alexa 2015 den Eindruck erweckte, „uns zu verstehen“, war in meinen Augen der erste wirklich große Schritt in Organisationen (Druck von außen) durch die Bereitstellung von OpenAI’s ChatGPT im November 2022. Davor war viel Algorithmik, Maschinenlernen und individuelle Lösungen.
KI war plötzlich überall, und Unternehmen konnten es nicht ignorieren.
Anders als bei ESN, dem agilen Framework und Chat, schien es offensichtlich, dass es hier viel direkter um wettbewerbs-relevante Technologie ging.
Die weltweite private Nutzung als das, was man schon in den frühen 90er Jahren als PDA (Personal Digital Assistant) bezeichnete, war plötzlich mehr als ein Gerät, auf dem man Aufgaben, Kalender und Texte speichern und abrufen konnte. Auch wenn sich die Prophezeiungen überschlugen, schon „morgen“ werde KI die Weltherrschaft übernehmen, und in den letzten drei Jahren einiges an Verbesserungen (Mustererkennung, Sprache, Multimediageneration) getan hat, sind die Sprünge überschaubar. Die erste größere Stufe ist jetzt von „Generativer KI“ zu „KI Agenten“.
Das Potential von KI in Unternehmen scheint so groß, dass nicht nur Mitarbeiter*innen, sondern auch Führungskräfte und Management Angst vor Jobverlust haben. (Im August 2022 wurde die KI Tang Yu als CEO bei der chinesischen Firma Netdragon Websoft eingesetzt)
Warum KI die Muster wiederholt – aber verschärft
Die globale Verfügbarkeit (alle konnten gleichzeitig kostenlos ausprobieren) und das persönliche Erleben von nutzer*innenfreundlicher Effizienz (einfache Eingabezeile mit überraschend guten Antworten) durch KI zwangen Organisationen dazu, eigene KI-Lösungen anzubieten, schon um das Risiko zu minimieren, dass wichtige Geschäftsdaten unkontrolliert in die Large Language Models wanderten (und zum Trainieren der KI verwendet… oder verkauft werden).
Wie soll man aber sehr schnell entscheiden, Budget bereitstellen, Zeit freischaufeln, wenn alles in Jahreszyklen durchgeplant, gemanaged und kontrolliert wird?
Wer die Transformation von ESN, Agil und Chat erfolgreich umgesetzt hat, ist bestens vorbereitet auf die KI-Transformation!
Also mussten die meisten erst einmal scheitern – an den gleichen Hürden wie schon ESN, Agil und die Einführung von Chat, vor allem aber, weil genau diese drei relevanten Innovationen nicht ordentlich umgesetzt wurden – jetzt aber die Voraussetzung für einen guten Umgang mit dieser Dynamik, Unsicherheit, Volatilität, Ambiguität wären (VUCA, wir erinnern uns).
Was das für uns bedeutet – und warum ich hoffnungsvoll bin
Hier ist die gute Nachricht: Wir sind nicht zum ersten Mal hier. Wir haben in den letzten 20 Jahren drei großartige „Übungsfelder“ durchlaufen. Ja, vieles ist nicht so gelaufen, wie es hätte laufen können. Aber genau diese Erfahrungen – auch die schmerzhaften – haben uns etwas Wertvolles gelehrt:
Wir haben gelernt:
- Dass Technologie allein nicht transformiert
- Dass psychologische Barrieren real und mächtig sind
- Dass Command & Control in dynamischen Systemen nicht funktioniert
- Dass Transparenz und Beteiligung sowie der Respekt von Vielfalt Erfolgsfaktoren sind
- Dass wir Netzwerke, Agilität und echte Zusammenarbeit brauchen
Das Paradox löst sich auf, wenn wir erkennen: Die drei genannten „Grundpfeiler dynamischer Transformation“ warten darauf, jetzt – angesichts von KI – ihre volle Wirkung zu entfalten. ESN, Agile und Chat sind relevante Teile der Lösung.
In den nächsten beiden Teilen dieser Serie schauen wir uns an, wie sich durch KI die Rolle von Management fundamental verändert – und warum das für alle eine Chance ist. Und wir entwickeln einen praktischen Weg, wie Organisationen KI wirklich nutzen können, um Wert zu schaffen.
Kleine, konstante Schritte. Gemeinsam gegangen. Mit dem Wissen, dass wir schon so viel gelernt haben.
Im nächsten Teil: „Entscheidung vs. Wahl: Was dem Management in der KI-Ära helfen kann“ und darum gehts dann:
- Die Entscheidungsmaschinen und ihre Grenzen
- Die Illusion „Wir treffen die Entscheidungen oder ab wann vertrauen wir blind?“
- Die emotionale Dimension: „KI versteht mich besser““ aber was“
- Die Einzigartigkeit „menschlichen Entscheidens“
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