Beitrag mit Diskussion auf LinkedIn

Warum die verbreitete Chaos-Angst im Management unbegründet ist

Sowohl in IT-, HR- als auch globalen Strategie-Transformationen konnte ich in den vergangenen 14 Jahren beweisen: Um Organisations-Systeme (die sich durch Regeln, Rollen und Prozesse selbst stabilisieren) zu verändern oder gar zu transformieren, müssen wir sie beweglich machen, sie gezielt instabilisieren. Menschen gewinnen, die – am Besten gemeinsam – ins Unbekannte gehen.

Das zentrale Dilemma

Ein System kann genausowenig wie Kultur
direkt gesteuert werden

Ein System kann jedoch durch eine spezifische Vorgehensweise indirekt mit hoher Sicherheit positiv beeinflusst werden – und das mit geringem Risiko und jederzeit korrigierbar. Wer alleine in eine fremde Umgebung „rennt“ wird sehr wahrscheinlich stolpern. Wer als Gemeinschaft, in stetigem Austausch Neuland exploriert, erweitert schrittweise die Komfortzone. Aus Angst vor Instabilität wird Zukunftslust am Endecken.

Die typischen Befürchtungen – Machtverlust, Kontrollverlust sowie die Annahme eines negativen/kritischen Menschenbildes – erweisen sich in der Regel als unbegründet:

Menschen suchen natürlich Stabilität und wollen eine auch für sie selbst gute Zukunft nicht gefährden.
Sie beweisen lieber, dass etwas funktioniert, anstatt es zu sabotieren oder zu boykottieren.

Ich habe in meinen Projekten viele Zweifler*innen erlebt, viele die mich für „naiv“ hielten (das klappt nie, die können das nicht, dafür haben wir keine Ressourcen), die überzeugt waren, von den Mitarbeiter*innen enttäuscht zu werden. Die Begründung waren immer „frühere persönliche Erfahrungen“. Die wurden aber in einem anderen Kontext und unter anderen „Rahmenbedingungen“ gemacht. Menschen, die sich übergangen, nicht ernst genommen oder nicht eingebunden fühlen, zeigen sehr oft demotiviertes Verhalten, neigen zu (scheinbar kurzsichtigen) Fehlern oder übernehmen „keine Verantwortung“. Dabei sollte klar sein (auch aus eigener Erfahrung):

• Wer nicht mitentscheiden darf, ist fremdgesteuert und zeigt selbstverständlich Widerstand. (man fühlt sich unwirksam)
• Wer nicht alle Daten und Informationen hat, kann nicht weitsichtig agieren.
• Wenn niemand Verantwortung abgibt… kann die auch keiner übernehmen.

Der Weg: Systeme in Bewegung versetzen

Durch instabilisierung ein Unternehmen oder einen Bereich zu transformieren ist keine einzelne Aktion, ein Projekt oder nur ein „Strategiewechsel“, sondern eine konsolidierte Veränderung der Rahmenbedingungen und der Regeln, Rollen und Prozesse. Besonders in der Digitalen Transformation ist der Wechsel einer „entweder-oder“ Mentalität hin zu einem „sowohl-als-auch“ Verständnis essentiell.

Ein ROI oder KPI, ein Meilenstein oder ein Zielbudget oder ein Termin wird entweder erreicht, oder nicht. Diese enorme Vereinfachung hat unter anderem z.B. dazu geführt das 70% der Veränderungsvorhaben scheitern. Sie scheitern meist nicht im gemanagten Projektteil, in dem sie gemessen werden, sondern im „Roll-Out“- also in der skalierten Umsetzung oder in andern Worten, dort, wo sie nachhaltig wirksam werden sollen. Das wird schlicht nicht einberechnet.

Bei agiler, netzwerk-basierter, moderner-Leadership Transformation wird die wirksame Umsetzung von Anfang an mitgeMACHT. Kommunikation, IT, Sicherheit, HR sind keine seriellen Bausteine in einem Zeitstrahl, sondern CoCreative Wirkmechanismen die als Gesamtsystem wirksam werden. IT wird damit sowohl zum „Enabler“ als auch zum „Schutzmechanismus“, HR ist sowohl Bewahrer von (gewollter) Stabilität alsauch Treiber von (notwendigem) Wandel. Kommunikation macht sowohl „TopDownOneSizeFitsAll“-Vorstandskommunikation als auch Moderation von cross-hierarchischen Gesprächen, Austausch, Events und Lernreisen. … um nur einzelne Beispiele zu nennen.

Noch deutlicher ausgesprochen – eine Transformation kann sowohl in Ihrer ursprünglichen Idee scheitern (was meist gut ist), als auch in einer – auf dem Weg gelernten neuen Form, sehr erfolgreich sein (was jedoch vorher niemand antizipieren konnte).

Bausteine für Sicherheit in der de-Stabilisierung

Transparenz + echte Beteiligung versetzen Systeme in Bewegung

Ein modernes Netzwerk aus Expert*innen (nennen wir sie Mitarbeiter*innen) agiert wie ein Gehirn: je mehr Neuronen (Menschen) und je mehr aktive Verbindungen (Vernetzung) um so leistungsfähiger. Je höher die Beteiligung (nicht Fragebögen, sondern Lösungs- und Entscheidungsverantwortung) um so intrinsischer, nachhaltiger und energetischer wird das Netzwerk agieren.

Zuhören + echte Alternativen schaffen Vertrauen und Follower

Wann fühlen Sie sich „ernst genommen“? Wenn Ihnen jemand aufmerksam zuhört und auf Ihren Vorschlag eingeht (listen to understand, not to reply – angeblich von Stephen Covey)… diese Ideen weitergedacht oder entwickelt, lassen Alternativen entstehen. Da unsere Intuition und Erfahrung im Kontext der Vergangenheit trainiert wurden, sind sie schlechte Ratgeber für echte Veränderung! Damit ist nicht gemeint, jeder Unsinn ist automatisch gut oder richtig, wir müssen nur sehr genau unterscheiden, woher unsere Zweifel kommen!

Die Geschichte ist voll mit Aussagen berühmter Expert*innen, die sich über Neues lustig machten. Sie lagen allesamt nicht falsch trotz Ihrer Expertise, sondern wegen ihr (sie konnten sich nicht vorstellen, dass die Idee in anderen Rahmenbedingungen viel besser funktioniert). Wir folgen gerne jenen, die überdurchschnittlich „richtig“ liegen. Wir vertrauen jenen, die uns die Richtigkeit ihrer Aussagen beweisen (das hat leider in letzter Zeit etwas abgenommen).

Mit „echten Alternativen“ sind hier tatsächlich erlebbare, für die Zielgruppe relevante, neue Prozesse, Werkzeuge, Formate, Methoden oder sogar Organisationsformen gemeint.

Sichtbarkeit (Reputation, Sharing) + moderne Methoden und Werkzeuge + wertschätzendes, menschliches Verhalten erzeugen gemeinsam Relevanz und Resonanz. Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile – erst die Kombination aller Elemente macht Movements möglich.

Wir kennen die typischen Verlaufskurven von Veränderung in Glocken- oder Badewannenform. Es beginnen die Verrückten, dann folgen die schneller zu Gewinnenden bevor die zweifelnde Mehrheit einsteigt. Noch hoffen viele auf den einen Helden oder Heldin, die uns „die Wahrheit“ erzählt und sagt wohin die Reise geht. Auch das eine extreme Vereinfachung – alsob irgendein Individuum die ganze Vielfalt und Komplexität der (Business-)Welt überblicken könnte, geschweige denn eine simple-verständliche Lösung präsentieren. Es braucht jedoch die Sichtbarkeit von Erfolgen, von persönlichen Geschichten, von- und miteinander lernen, sichtbare Anwendung der neuen Methoden und Werkzeuge sowie einem spürbaren Ergebnis, um die große Mehrheit zur Bewegung zu gewinnen. Dafür haben wir heute moderne Kommunikationswerkzeuge – nicht eMail oder Meetings oder „Townhalls“, sondern Enterprise Social Networks, in denen skalierbar kommuniziert werden kann, Reputation aufgebaut, Relevanz erkannt und gefördert – Resonanz daraus entstehen kann.

Das Ergebnis dieser Netzwerk-basierten Sichtbarkeit:
Movements als skalierbares Wachstum und Umsetzung einer „Idee“.

Change wird zur gemeinsamen Lernreise. Menschen bewegen sich – intrinsisch motiviert – freiwillig. Movements können entstehen.

Für Manager: Die neue Art der Steuerung

Oft beunruhigend für Führungskräfte (gewohnt ROI, KPI, Meilensteine zu liefern):

Diese Momente des Kontrollverlusts während der Transformation – wenn man steuert ohne genau zu wissen was passiert – sind nicht direkt managebar, nicht vorhersagbar im klassischen Sinne. Weil es (so) noch niemand gemacht hat, ist das Ergebnis offen, nicht planbar – das passt nicht in unsere harten Budget- und Zeitvorgaben, minitiös von Controlling und anderen Organene kontrolliert.

Beruhigend: Statt dem teuren 3-Jahresprojekt lassen sich viele Dinge „kosten-neutral“ vorbereiten. Durch intensive, werte-basierte Orchestrierung und Begleitung als aktives Vorbild lassen sich diese Phasen sehr gezielt ausrichten und richtungsgebend steuern – ein großes Scheitern im klassischen Sinn wird dadurch extrem unwahrscheinlich, das „kleine“ Scheitern jedoch zum Lernmotor und Nahrung der Selbstwirksamkeit. Wie etwas Neues richtig gut funktioniert, lernt man oft schneller durch die Erfahrung wie es nicht geht. Je frühzeitiger und schneller man diese Erfahrung macht, um so „billiger“ ist das Scheitern. Scheitern „am Ende“ ist am Teuersten.

Gelingende Transformation braucht keine Held*innen, die einmal auf den Tisch schlagen, sondern stetige Korrekturdüsen wie die eines Raumschiffs um durch feine, kontinuierliche Anpassungen der angestrebten Richtung näher zu kommen.

Die Realität komplexer Projekte

Wer vor einer Veränderung genau weiß, was am Ende herauskommt, hat klassisches Change Management betrieben und geht davon aus, das sich außer dem Projekt, nichts verändert.

Veränderung in stabilen Rahmenbedingungen
ist heute eine Utopie

Es würde auch bedeuten, dass man unterwegs nichts neues lernt, es keine Innovation gibt, alle Parameter bekannt waren und sich keine neuen Möglichkeiten (Serendipity) ergeben! In der praktischen Realität wurden unzählige solcher professionell geplanten Projekt von Parallelprojekten überholt oder ausgebremst, durch Corona, Marktsituationen, Politik, Personalwechsel, Lieferengpässe, Konkurenz, neue Werkzeuge oder Versionen, Budget-Anpassungen etc. extrem stark beeinflusst, gestoppt oder obsolet gemacht.

Der Risikominimierung: Wer schon beim Start davon ausgeht, unterwegs zu lernen, offen ist für neue Wege, Erfahrungen und Allianzen, kann deutlich bessere Ergebnisse – mit weniger Risiko – erreichen. Dabei spielt der Umgang mit Vielfalt, Komplexität und Dynamik eine entscheidende Rolle. Der Respekt und die Förderung individueller Wege plus jederzeit mögliche Korrekturen minimieren dabei das Risiko also erheblich.

Grundvoraussetzung und Deadlines

Vorab muss intensiv das „WHY“ (Wozu)
gemeinsam geklärt werden.

Zu den gefürchteten Deadlines: Diese bleiben absolut haltbar, wenn von Anfang an klar kommuniziert wird, dass es nicht nur um das Erarbeiten und Bereitstellen einer Lösung geht, sondern die Adaption und Umsetzung parallel und inklusiv mitläuft, wie oben schon einmal beschrieben.

Eine ehrliche Reflektion vergangener Projekte zeigt meist ein eindeutiges Bild: Das Change Projekt blieb im Zeitplan, die Wirkung oft nie erreicht. Eines meiner letzten Projekte war das globale Onboarding in der Organisation zu optimieren. Beim Review der „letzten“ (derzeit gültigen) Überarbeitung zeigte sich das trotz erfolgreichem Projektabschlusses:

• Minimum Standards teils nicht bekannt und nirgends vollständig umgesetzt waren
• Feedback-Sammlung zwar technisch implementiert, aber nicht weiter verarbeitet wurde (all die wertvollen Rückmeldungen der Mitarbeiter*innen wurden gesammelt, teils sogar konsolidiert, doch nirgends in Aktionen umgesetzt – weil das Projekt zu Ende war, keine Zeit mehr und Verbesserungen wieder als Projekte aufgesetzt werden müssten)
• Material zwar vorhanden, jedoch „sehr unterschiedlich“ interpretiert wurde
• sich an manche Abläufe sehr penibel gehalten wurde, obwohl diese aufgrund diverser Änderungen kaum noch Sinn machten

Beginnen wir also weniger die Implementierung als feste Zeitleiste zu planen, dafür mehr auf das mehrheitliche erreichen einer neuen Wirkung/Umsetzung hinzuarbeiten, werden viele Pläne deutlich länger, dafür aber tatsächlich erreichbar – erst recht, wenn sie – wie oben beschrieben – ganzheitlich, nachhaltig, beteiligend, transparent und mit einem gemeinsamen „WOZU“ auf Augenhöhe umgesetzt werden.

Vorteile für das Management

Auch im Management ist ein großer Teil demotiviert, fühlt sich wirkungslos, getrieben und fremd-gesteuert. Wäre es nicht ein großartiges Erleben, statt mit Butterbrot und Peitsche die disziplinarische Macht als einzigen Hebel zu sehen, sondern fast täglich!! von Menschen mit leuchtenden Augen und Begeisterung positiv überrascht zu werden? Klingt unglaublich – genau so habe ich es immer wieder erlebt. Nicht als Dauerzustand und meist nach einem längeren Anlauf (viele glauben nicht mehr an sich selbst, zweifeln auch an „allem“), der gemeinsamen Klärung des „wozu wollen wir das machen“.

Ohne Ausnahme konnte ich diese widerkehrenden „Leuchtende Augen“ Phasen beim Brainstorming, in der Innovation, der zentralen und lokalen Umsetzung und natürlich dem Feiern der tollen Erfolge der Teams und Netzwerke. „So etwas habe ich noch nie erlebt“ – wer zweifelt – hier das Video von Haufe von damals (nur einem kleinen Teilbereich eines Transformations-Projekts)

Daraus entsteht hohe intrinsische Motivation, starke Resilienz gegen Widerstände, nachhaltige Beziehungen durch freie Kooperation auf Augenhöhe – Menschen fokussieren sich auf „was will ich und mit wem am besten erreichen“.

Wer möchte nicht so ein erfolgreiches Team führen? (und am Erfolg partizipieren)

Die entscheidende Frage für Führungskräfte

Gestalten oder Verwalten, Transformieren oder Stabilisieren, Führen oder Folgen

Ich erlebe nach wie vor sehr viele Führungskräfte, die „müssen“, „nicht anders können“, „keinen Spielraum sehen“ und auch Angst haben anzuecken. Verständlich, weil bisherige Systeme „Anpassung“ verlangen und fördern.

Nicht die oder der am meisten fragt, zweifelt, verändert, inspiriert, kreiert wird befördert
(weil zu aufwändig, zu instabilisierend, zu unsicher),

sondern jene, die gut führbar (gemanagt), berechenbar und „einfach“ sind.
(Performance natürlich vorausgesetzt).

Diese Assimilation ist in hierarchischen Systemen mehr als ausreichend untersucht und dokumentiert.

In Transformation sollten sich Führungskräfte also fragen: Bin ich in meiner Rolle eine Ursache (initiierend) oder die Wirkung (umsetzend)?

Wir brauchen natürlich Beides! Ohne jedoch die, die mutig vorgehen, Regeln in Frage stellen, Neuland erobern, sich Risiken aussetzen – URSACHE für Wandel sind, werden jene, die „Umsetzen“ nicht die Gelegenheit bekommen, zu brillieren. Noch deutlicher formuliert:

Ohne Neues initiierenden Führungskräfte,
dreht sich die Umsetzung – im Kreis/um sich selbst.
im besten Falle „continuous improvement“
… damit gewinnt man jedoch keine Transformation

Ideen ohne Umsetzung sind keine Innovation. Umsetzung ohne eine transformatorische Idee bewirkt keine Veränderung.

Meine Beobachtung und der Ausblick

Persönlich befürchte ich, dass es stark an einer inspirierenden Visionskraft und der Übersetzungsleistung solcher Ideen in transformierte Prozesse, Organisationen, Rollen und auch Werkzeuge mangelt.

Ein Minimum an Destablisierung ist immer notwendig, um – nach Darwin – durch Anpassungsfähigkeit zu überleben.

Ich denke, wir können alle unseren „Zukunftslust“-Muskel trainieren. Wir sind es kommenden Generationen schuldig, all die Herausforderungen, die wir in den letzten Jahrzehnten in die Welt gebracht haben, zumindest ansatzweise aufzulösen.

Fazit

Zukunftslust – mehr wollen dürfen, statt müssen müssen

Transformation kann so gelingen. Wie das konkret aussieht und funktioniert, beweise ich immer wieder gerne. Lassen Sie uns ins Gespräch kommen und gemeinsam herausfinden, wie sich Ihre spezifischen Transformationsherausforderungen angehen lassen.