Es ist ein recht umfassendes Video geworden, deshalb hier eine gekürzte schriftliche Zusammenfassung. Das Inspire&Network Team der Corporate Learning Community, die seit kurzem im Team der CLCfour leiten darf, war ich eingeladen, mich und meinen Weg – sowie die Verbindungen zur CLC vorzustellen.

Es ist eine kleine Reise geworden – meine ganz persönliche Entwicklung im Kontext der Corporate Learning Community (CLC) und warum mir bestimmte Dinge in der Welt des Lernens so am Herzen liegen.

Eine Reise von meinen persönlichen Anfängen und Erfahrungen bis zur aktuellen Strategie der CLC.

Anfänge in sozialen Netzwerken: Wissen als Bewegung

Rückblickend auf die Jahre 2016-2018 waren soziale Netzwerke wie Twitter und LinkedIn für mich unglaublich inspirierende Räume. Hier trafen sich Expert*innen für Lernen und Sharing – ich meine hier nicht VIPs, sondern Persönlichkeiten, die sich mit dem Thema intensiv-suchend auseinandersetzten und Plattformen ausprobierten – um voneinander und miteinander zu lernen.

Wir nutzten damals z.B. sogenannte „Tweetwalls“ bei Events, um Gedanken live zu teilen, anstatt sie nur in Notizen zu kritzeln, die dann nie wieder verwendet wurden. Besonders faszinierend war, wie die Algorithmen damals dabei halfen, Relevanz zu erkennen und Beiträge zu verbreiten. Likes und Kommentare führten zu einer „Resonanz„, die Wissen wie ein „Movement“ – eine Wissensbewegung – verbreitete. Trotz der physischen Distanz entstand so ein intensiver Austausch und ein Gefühl der Nähe. > mehr dazu hier

Working Out Loud (WOL): Lernen entmystifizieren

In dieser Zeit etablierten sich auch die ersten Working Out Loud (WOL) Sessions, inspiriert von John Steppers Buch. WOL passte perfekt zu unserer Idee des Beziehungsaufbaus und des gemeinsamen Lernens. Mit Karl Heinz Pape und Simon Dückert haben wir sogar unsere WOL-Zirkel komplett transparent auf YouTube gestreamt, um den Prozess zu „entmystifizieren“. Daraus entstand für mich eine wesentliche Verbindung zur Corporate Learning Community.

Mein persönlicher Lernweg und die Macht der Beteiligung

Meine eigene Schulzeit war „durchwachsen“, wenn ich die Bedeutung von Begriffen nicht kannte, hielt mich das davon ab, weiteren Erklärungen zu folgen. Es war mir wichtig zu verstehen, damals aber nicht möglich, das umzusetzen. Diese Erfahrung hat meine spätere Arbeit in der Erwachsenenbildung und bei Transformationen maßgeblich geprägt.

Ich bin überzeugt, dass
die Klärung von Begrifflichkeiten im Lernprozess
von entscheidender Bedeutung ist

… und eine sehr verbreitete Herausforderung, wie ich später feststellte. Deshalb habe ich in meinen Projekten immer ein „Change Glossar“ aufgebaut, um Transparenz über wichtige Begriffe zu schaffen.

Der Transformations- und Lernhebel „Beteiligung“

Am Beispiel des Begriffs „Beteiligung“ habe ich ein Modell entwickelt, das verschiedene Ebenen aufzeigt:

• Level 0: Reine Informationsabfrage (z.B. Umfragen).
• Level 1: Nutzung der Schwarmintelligenz zur Informationsgewinnung, aber die Entscheidung verbleibt bei der Führungskraft.
• Level 2: Transparente Problemstellung und gemeinsame Erarbeitung von Optionen, die Entscheidung bleibt jedoch beim Führenden.
• Level 3: Gemeinsame Definition des Problems, gemeinsame Erarbeitung von Lösungen, gemeinsame Entscheidung und gemeinsame Umsetzung. Hier spreche ich von Beteiligung auf Augenhöhe.

Ich weiß, dass höhere Beteiligung in klassischen Hierarchien oft als Machtverlust wahrgenommen wird, aber für mich ist es der Schlüssel zu echter Zusammenarbeit. > mehr Details zum Beteiligungsmodell

Vom Elektrotechniker zum globalen Transformation-Leader: Technik trifft Mensch

Mein beruflicher Werdegang bei Continental war sehr vielfältig, geprägt von vielen „Crossmoves“ (Wechsel von Funktionen) – vom Elektrotechniker, Elektronikentwicklung, Qualität, Quality Task Force, Projektleitung, IT Administration, Prozessoptimierung, Intranet, Personalentwicklung, Organisationsentwicklung…

Ein kleiner Fun Fact: Videokonferenzen mache ich schon seit 1996! Es war für mich faszinierend zu sehen, wie Technologien oft lange existieren, bevor sie von einer Mehrheit genutzt werden – und Potential gibt es da immer noch sehr viel. (sie können viel besser sein, wenn sie anders geplant und orchestriert werden)

Über 20 Jahre lang habe ich mich intensiv mit Wissensmanagement beschäftigt, angetrieben vom Wunsch, „Zeitverschwendung, verschwendete Lebenszeit, verschwendete Lebensenergie“ zu vermeiden. Dabei habe ich natürlich gelernt, dass Menschen nicht wie Maschinen zu bewerten/behandeln sind.

Die Arbeit mit echt diversen Gruppen von Leuten in über 60 Ländern und allen Hierarchieebenen hat mir gezeigt, dass hierarchische Modelle, die Komplexität reduzieren, um zu delegieren, an ihre Grenzen stoßen.

Globale Transformation in der Praxis: Office 365 als Leuchtturmprojekt

Ein Wendepunkt war mein Wechsel in den HR-Bereich, wo ich globale Projekte wie die Einführung eines Enterprise Social Networks (2011) und Office 365 weltweit umsetzen durfte. Letzteres war das größte und komplexeste Projekt, das wir bei Continental je gemacht haben. Dabei habe ich gelernt, dass meine 20 Jahre Erfahrung in Transformation entscheidender waren als formale Qualifikationen in der Stellenbeschreibung.

Ich habe klassische Change-Management-Modelle kritisch hinterfragt, weil sie oft Diversität und Kultur außer Acht lassen und nach dem „one size fits all top-down“ Prinzip vorgehen. Stattdessen habe ich bei der Office 365 Einführung z.B. 150.000 Leute weltweit gefragt, wie sie lernen wollten. Trotz anfänglicher Bedenken des Steerings hat dies zu konsolidierten Antworten durch Social Media geführt. Das Ergebnis war, dass durch diese beteiligende und transparente Arbeitsweise aus Lernenden immer mehr Lehrende wurden, die gemeinsam eigene Lerninhalte entwickelten.

Wir etablierten mehrfach ein GUIDE-Netzwerk – keine klassischen Trainer, sondern Multiplikatoren, die ihr Lernen transparent machten und so Neugier weckten. Das Ergebnis im Office Projekt war besonders beeindruckend: 71 % der Leute waren zufrieden oder sehr zufrieden mit einer der größten Umstellungen, die wir je gemacht hatten. > mehr dazu

Die CLC: Ein Netzwerk, eine Community und ein Team

Als Karl Heinz Pape, der Gründer der CLC, zurücktreten wollte, war es für mich wichtig, die Führung der CLC nicht allein zu übernehmen. Ich wollte dies nur gemeinsam mit einem diversen Team tun, das mehrere Perspektiven einbringt – heute nennen wir uns die CLCfour. Obwohl es mehr Abstimmungsaufwand bedeutet, bringt es viel mehr unterschiedliche Blickwinkel. Der wichtigste Teil der CLC ist und bleibt aber das Kernteam von etwa 30 Leuten, die die eigentliche Arbeit leisten und die Community beleben.

Die CLC ist für mich ein Hybrid: sowohl ein Netzwerk als auch eine Community. Sie ist fließend und offen für alle, ohne Mitgliedsbeiträge, aber mit der Möglichkeit für jeden, Ideen einzubringen und umzusetzen – ein echtes „Movement“.

Einblick in die neue CLC Strategie

Unsere Strategie für die Zukunft: Drei Säulen des Lernens

Wir haben unsere zukünftige Ausrichtung der CLC in drei Säulen zusammengefasst:

1. Vorleben & Experimentierräume: Wir wollen vernetztes, modernes Lernen vorleben. Das bedeutet, wir schaffen „Experimentierräume“, etwa für KI-Anwendungen, wo Firmen oft noch Restriktionen haben. Die CLC kann ein Ort sein, an dem man Tools ausprobieren und sich austauschen kann.
2. Gestaltung souveräner Lernkonzepte: Wir konzentrieren uns auf moderne, praxisorientierte Gesamtkonzepte für souveränes Lernen. Uns geht es nicht primär um Tool-basierte Lösungen, sondern darum, wie wir mit Lernkomplexität und -dynamik umgehen – sie nicht als Risiko, sondern als Motor betrachten. Ziel ist es, Templates für Organisationen zu entwickeln.
3. Skalierung durch Multiplikatoren: Wir wollen moderne Lernformen skalieren, um den deutschsprachigen Raum effizienter lernen zu lassen. Dies erreichen wir durch Multiplikatorenkonzepte, Kooperationen mit Universitäten und die Einbindung junger Menschen. Dabei sollen auch ethische Komponenten berücksichtigt werden.

Lernen als Fundament

Für mich ist Lernen die zentrale Komponente für den Erfolg in vielen Unternehmensbereichen:

• Kommunikation = Lernen: Wenn Kommunikation gut läuft, führt sie dazu, dass Menschen etwas Neues wissen, etwas anderes tun oder etwas anders tun – also lernen.
• Change & Transformation = Lernen: Veränderungsprojekte machen aus Experten Anfänger. Um wieder Experten zu werden, müssen die Menschen lernen.
• Support = Lernen: Klassische Ticketsysteme fördern nur die Delegation von Problemen. Offene Foren und die Nutzung der „Crowd Intelligence“ hingegen führen zu besseren Lösungen und fördern das gegenseitige Lernen in der Organisation.
• Training = Lernen: Hier ist die Verbindung offensichtlich. Wir experimentieren viel mit Lernreisen und Social Learning.
• Digitale Souveränität = Lernen: In Zeiten der Big-Tech-Dominanz können wir nur durch Lernen bewusste Entscheidungen über unsere Daten und Werkzeuge treffen und unsere digitale Souveränität zurückgewinnen.

Mein Fazit: Gemeinsam sind wir stärker

Die Antwort auf die Frage, wie wir zu mehr Selbstbestimmung und Wirksamkeit gelangen, ist für mich einfach: Am besten gemeinsam. Ich möchte euch herzlich dazu einladen, mit mir, dem CLC-Vorstand und der gesamten Corporate Learning Community an diesen spannenden Themen zu arbeiten.